Файл: Курсовая работа по дисциплине Управление структурным подразделением организации На тему Экономика эффективность реализации управленческого труда.docx

В целом на предприятии стимулирование и мотивация персонала представляют собой единый процесс, который состоит из определенных структурных элементов [21]:

• 
  цели – то, к чему стремится организация – являются «фундаментом» системы в любой компании. Именно это определяет, какие действия персонала она хочет стимулировать, для реализации чего и необходимо решить ряд задач;
  
• 
  стратегия и политика компании в данной сфере – где стратегия – определение перспективных целей и постановка срока для их достижения, а политика организации – образ действий, которые также направлены на это;
  
• 
  принципы – были подробно описаны выше;
  
• 
  функции – делят на два вида: основные и специальные. Функции довольно разнообразны в неодинаковых компаниях, но есть и такие, которые являются основными для большинства предприятий: нормирование; планирование; организация;  координация и регулирование;  мотивация и стимулирование;  контроль;  учет;  анализ. К специальным можно отнести такие, как маркетинг, управление основным производством, управление персоналом и тд;
  
• 
  технология формирования системы;
  
• 
  материальное и нематериальное стимулирование  – конкретные виды, которые применяются в рамках одного предприятия.
  

Методы стимулирования могут быть подразделены на два крупных комплекса: материальные и нематериальные. В свою очередь, первые подразделяются на денежные и неденежные.

Итак, именно материальные методы признаются мощными способами для стимулирования работников и соответственно чаще всего применяются руководителями компании. Работники за выполнение своих трудовых обязанностей получают заработную плату, а для обеспечения более эффективной деятельности назначаются премии, но не всем работникам, а лишь тем, которые достигли определённых результатов в работе (например, работа без брака, производство товаров высокого качества и пр.). Критерии премирования должны быть понятны работникам, как и система их начисления. Только в этом случае сотрудники будут стремиться к эффективной деятельности. Примерами неденежных материальных стимулов: предоставление служебного автомобиля, ноутбука, оплату питания, выдачу бесплатных абонементов, предоставление путевок, подарки и т.п.

Нематериальные формы мотивации имеют не меньший эффект – они оказывают сильное воздействие на высококвалифицированных специалистов и высокооплачиваемых работников. Например, такие как: присвоение наград; публикация информации о достижениях работника в локальных СМИ; «доска почета»; включение работников в процесс принятия важных для компании решений; профессиональные конкурсы.

---

Одну из ключевых ролей в процессе стимулирования персонала имеет руководитель. Без его надлежащего поведения нельзя создать соответствующую мотивацию у подчиненных, а значит – грамотно их стимулировать. Также формирование недостаточной мотивации у персонала можно быть связано со следующими типичными ошибками руководителей:

1. 
   Неготовность к взаимозаменяемости – руководитель всегда должен уметь выполнить ту работу, какую он спрашивает с других.
   
2. 
   Ожидание вознаграждения только за наличие знаний, а не за их использование для дела.
   
3. 
   Отсутствие воображения – руководитель должен уметь находить выход из непредвиденных обстоятельств, а также способен формировать четкие планы.
   
4. 
   Эгоизм – руководитель не должен присваивать всю славу и достижения от сделанной работы. Грамотный управленец всегда проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились все те, кто действительно заслужил ее. Это же должно происходить и в обратную сторону – если подчиненный допустил ошибку, руководитель обязан взять на себя часть его вины.
   
5. 
   Вероломство – руководители должны выполнять принятые на себя обязательства и держать свое слово.
   
6. 
   Авторитарность в управлении – для хорошей работы сотрудникам часто нужно осознание командности, единства, а также то, что их руководитель не только укажет, что делать, но и сам будет в этом участвовать [9].
   

Исходя их всех вышеуказанных проблем в формировании мотивации персонала, руководители должны грамотно осознавать свою роль в этом процессе и соответственно справедливо осуществлять мотивацию и стимулирование персонала. Ведь именно начальнику отводится решающая роль для мотивации сотрудников и, если руководитель не желает участвовать в этом процессе, то не сможет получить впечатляющих результатов труда. Для облегчения этой задачи им стоит обратиться к существующим теориям мотивации.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации – содержательный и процессуальный. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда и К. Альдерфера.

1. 
   Теория иерархии потребностей А. Маслоу – исходя из рисунка 1 по мере удовлетворения потребностей низших уровней, все более актуальными становятся потребности более высокого уровня (но это вовсе не означает, что место предыдущей потребности занимает новая, только когда прежняя удовлетворена полностью). Примечательно то, что удовлетворение потребностей идет строго снизу вверх. Иерархическая природа этих потребностей или целей означает, что «доминантная цель монополизирует сознание и определенным образом стимулирует и организует различные способности организма, потребные для ее достижения. Менее насущные потребности минимизируются, или даже забываются, или отрицаются» [7].
   

---

Рисунок 1 – Пирамида А. Маслоу

2. 
   Двухфакторная теория Ф. Герцберга – появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Он создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.
   

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Например, условия труда, достаточная заработная плата, межличностные отношения на работе и т.п.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Например, успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы и т.д.

3. 
   Теория МакКлелланда (теория заученных потребностей) – с учетом того, что низшие потребности уже удовлетворены, остаются высшие потребности, причем их структура сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.
   

Потребность в успехе (в достижении) – стремление человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше.

Потребность властвовать – человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими.

4. 
   Теория потребностей К. Альдерфера (ERG-теория) – потребности, человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:
   

• 
  потребность роста (самовыражение, самореализация, творчество);
  
• 
  потребность связи (принадлежность к коллективу, причастность к общему делу);
  
• 
  потребность существования (физиологические потребности, безопасность).
  

К. Альдерфер считал, что движение идет в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

---

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий по В. Вруму, теория справедливости Адамса, модель Портера – Лоулера, а также теория «X» и «Y» МакГрегора.

1. 
   Теория ожидания В. Врума – базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1 – усилия, 2 – исполнение, 3 – результат. Работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится достаточно сложным.
   
2. 
   Теория справедливости (равенства или беспристрастности) Адамса – люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, затем соотносят своё вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды) и поэтому люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость. Есть два варианта развития:
   

а) личное вознаграждение выше, чем у других – стремление уменьшить интенсивность своего труда;

б) личное вознаграждение ниже, чем у других – в большинстве случаев это не оказывает сильного стимулирующего влияния на повышение интенсивности их труда; человек сохраняет интенсивность своей работы на достигнутом уровне.

3. 
   Модель Портера – Лоулера – в их модели, показанной на рисунке 2, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения, что в основном соответствует модели Врума. Однако существенным является то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о своей роли, т.е. достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что этот уровень усилий повлечет за собой оправданный уровень вознаграждения. Устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
   

---

Рисунок 2 – Мотивационная модель Портера – Лоулера

4. 
   Теория «X» и «Y» МакГрегора – рассматривает мотивацию человека с двух противоположных сторон:
   

а) Теория «X» человек не любит трудиться и по возможности избегает работы и ответственности – как результат менеджер вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения.

б) Теория «Y» – труд является естественным процессом, если условия благоприятные, работники будут стремиться к труду и принятию на себя ответственность. Человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации.

Следует подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

1.2  Методы анализа и оценки системы управления мотивацией и стимулированием персонала

Рассматривая мотивацию в системе управления персоналом как совокупность стимулов, которые определяют трудовое поведение работника или группы работников, необходимо подчеркнуть, что эффективность системы мотивации измеряется степенью осознанности труда работниками, оценивания ими результатов своего труда как блага для организации. Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет его заинтересованность наиболее эффективно выполнять трудовые функции, что в результате ведет и к росту производительности труда на предприятии. Однако актуальна проблема мотивации и стимулирования персонала тем, что существует высокая вероятность возникновения негативных последствий в тех случаях, когда мотивационным процессам в организации не уделяется должное внимание.

Наиболее типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются [34]:

• 
  высокая текучесть кадров;
  
• 
  высокая конфликтность внутри коллектива и в отношении клиентов;
  
• 
  низкий уровень трудовой дисциплины и межличностных коммуникаций;
  
• 
  некачественный труд;
  
• 
  низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
  
• 
  сбои в производственном процессе;
  
• 
  неудовлетворенность сотрудников работой;
  
• 
  низкий профессиональный уровень персонала;
  
• 
  безынициативность сотрудников;
  
• 
  негативная оценка персоналом деятельности руководства;
  
• 
  неудовлетворительный морально психологический климат;
  
• 
  нежелание сотрудников повышать свою квалификацию.
  

---