Файл: Характеристика и анализ процессов взаимодействия разновозрастного персонала в системе уп. 5.docx
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 155
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Характеристика и анализ процессов взаимодействия разновозрастного персонала в системе УП.
Психологические характеристики возрастных групп работников
Опыт управления разновозрастным персоналом организаций различных форм собственности
Ключевые методики эффективной работы с разновозрастным персоналом
обладает ценными личностными характеристиками, но трудно выстраивает новые жизненные программы, не видит в себе никаких путей реальной реализации и совершенствования).
4. Возрастная группа старше 50 лет.
В последние годы в российском обществе сформировался культ «успеха», молодости и богатства, мобильности и независимости. Это создает серьезные проблемы для четвертой возрастной группы, которую мы рассматриваем, - сотрудников старше 50 лет. Направление воздействия явления, которое в социологии называется «эгеризмом», дискриминации, осуществляемой одной или несколькими возрастными группами по отношению к другим возрастным группам, изменилось. Если раньше, во времена правления «клики старых мастеров» (как называли руководство СССР на Западе), в нашей экономической и социальной жизни дискриминировались молодежь и люди среднего возраста, то теперь-группа старшего возраста [2, с.66].
Управление человеческими ресурсами в современной организации является одним из ведущих направлений ее развития. Сейчас менеджеры предпочитают вкладывать основные силы в производство или стимулирование материальной базы, но в человеческую составляющую. Сотрудники являются ведущим источником финансирования. Наем, обучение и обслуживание ваших операций сопряжены со значительными затратами. При оценке современных компаний одним из критериев было поддержание высокого уровня корпоративной культуры. По сравнению с прошлым, забота о людях, которые приносят доход своим трудом, становится основной сферой. Менеджеры создают прямую связь между заботой о ваших сотрудниках и повышением их производительности. Одним из главных условий такого отношения к персоналу является подготовка четкой и регламентированной кадровой политики.
Кадровая политика является основой для всего управления персоналом в организации. Менеджеры начинают с этого и принимают конкретные решения в отношении сотрудника. На основе кадровой политики принято рассматривать различные аспекты управления персоналом.
Аспекты делятся на:
1. технико-технологический (основными элементами являются расширение конкретного производства, характеристики технологии и оборудования, производственная ситуация);
2. организационно-экономические (состав и численность работников, методы стимулирования, рабочее время и т.д. будут приняты во внимание.);
3. правовая (сторона соблюдения трудового законодательства в системе работодатель-работник);
4. социально-психологический (проведение различных социально-психологических тренингов в процессе непосредственной работы);
5. образовательный (повышение квалификации персонала).
Управленческий бизнес имеет свои законы и законы управления человеческими ресурсами, которые лежат в основе работы. Их необходимо исследовать, поскольку они интерпретируются как основа для требований к менеджерам по персоналу:
1. Элементы управления человеческими ресурсами должны соответствовать задачам, характеристикам и расширению организации;
2. Система управления человеческими ресурсами - важно учитывать все взаимосвязи системы управления человеческими ресурсами;
3. Централизация и децентрализация должны оптимально сочетаться
;
4. Пропорциональное сравнение элементов системы УП и комплекса подсистем. Невозможно улучшить только одну подсистему, тогда возникнет дисбаланс во второй, который необходимо устранить. Для улучшения и расширения необходим комплексный подход;
5. Разнообразие системы управления персоналом (комплексное производство-комплексное управление);
6. Изменение функций управления. С расширением производства роль одних функций возрастает, а важность других уменьшается.
Чтобы описать процесс управления персоналом на предприятии, рассмотрим схему менеджмента. Соблюдение этой схемы дает понимание процессов. Она определяет уровни управления персоналом (рисунок 1):
Рисунок 1. Схема кадрового планирования
Самый высокий уровень - управленческий отдел компании. На этом уровне выделяются приоритеты в работе с сотрудниками и тактика управления, их принципы. Здесь утверждаются программы, правила и инструкции для отдела кадров.
Средний уровень функционален. Это прямые специалисты по управлению персоналом. Их функциональность сводится к составлению кадровых процедур и методической работе с персоналом.
Нижний уровень - непосредственные руководители структурных подразделений, непосредственно работающие с подчиненными.
Эффективное управление сотрудниками организации достигается только путем непрерывного взаимодействия всех элементов этой схемы.
В рыночной среде конкуренция растет, и требования к рынку труда становятся более строгими. Менеджер должен очень быстро реагировать на все окружающие изменения. Управление персоналом организации не однообразно. Становится все труднее поощрять и мотивировать сотрудников, особенно путем включения в краткосрочную работу. Эти и другие особенности управления персоналом требуют, чтобы менеджер был высококвалифицированным и мобильным, чтобы иметь возможность учитывать все возможные факторы, влияющие на управление персоналом [11, с. 50].
Управление персоналом как единая система производственных процессов включает в себя три основные группы методов влияния:
1. Организационные или административные;
2. Экономические;
3. Социально-психологический.
Помимо основных методов в компаниях часто используются конкретные методы воздействия, в том числе основанные на традициях и успешной корпоративной практике. В большинстве случаев методы используются в компаниях вместе. При таком подходе повышается степень воздействия, повышается эффективность управления.
1. Организационные методы управления персоналом
Административные методы характеризуются прямым воздействием на кадровый состав компании. К этой группе методов относятся прямые указания дирекции и руководящих отделов, контроль трудовой дисциплины и выполнение плана работы. Распоряжения, необходимые для выполнения, закреплены в местных правилах.
При этом управление персоналом на предприятии основано на научном подходе.
Для систематизации таких норм часто обращаются к официальной базе приказов и федеральных законов (Трудовой кодекс Российской Федерации, Гражданский кодекс Российской Федерации). Для организационных методов характерна реклама. Правила внутреннего трудового распорядка могут быть оспорены самими работниками и скорректированы при внешнем осмотре. По этой причине прямое воздействие остается весомым инструментом, используемым в управлении персоналом компании.
2. Экономические методы управления персоналом
Для данной группы методов корректировки поведения сотрудников характерна материальная стимуляция.
При умелом внедрении экономических методов управления персоналом предприятие развивается по прогрессивному сценарию.
При разработке системы мотивации следует обратить внимание на классификацию методов:
К первой группе экономических методов относится общественное регулирование. Это федеральные и региональные нормативные акты, в которых закреплены основные принципы содержания производственного персонала, уровень фискальной нагрузки, правила трудоустройства, увольнения, расчета среднего заработка.
Вторая группа включает в себя методы управления производительностью персонала, используемые исключительно в корпоративной практике. Это специальные коммерческие надбавки, участие капитала, зависимость от прибыли компании и другие виды стимулов.
3. Социально-психологические методы управления персоналом
Руководители современных предприятий все чаще обращают внимание на взаимоотношения внутри трудовых коллективов. Социально-психологический климат оказывает непосредственное влияние на командную работу, ответственность каждого отдельного сотрудника. Есть много примеров важности этой группы методов.
Например, если один сотрудник считает необходимым отложить время выполнения задания, второй начинает следовать его примеру.
Такие ситуации довольно распространены в коллективах, обостряются, когда общий результат работы начинает затягиваться из-за халатности отдельных сотрудников.
Через призму социально-психологических методов должно происходить формирование современных коллективов следует учитывать следующие черты личности:
1.Каждый отдельный сотрудник, как правило, имеет индивидуальное отношение к работе. Есть интроверты и экстраверты;
2. В условиях, когда сотрудник точно знает миссию организации, требования, предъявляемые к его веб-сайту, генерируются эффектом ориентации;
3. Личный пример руководителя всегда рассматривается как эффективный мотиватор для выполнения трудовых обязанностей. Не ответственный и часто отсутствующий менеджер на своем месте, вряд ли способный возглавить команду, а тем более организовать ее;
4.Участие в управлении, корпоративных вечеринках и других развлекательных мероприятиях оказывает прямое влияние на личность. В этой атмосфере сотрудник осознает особый подход к персоналу и чаще всего долго остается на порученной ему работе.
Социально-психологические методы довольно трудно закрепить нормативно. Это всегда особый подход, который усугубляется бюрократическим подходом (например, публикацией местного кодекса поведения). В качестве негативной мотивации на предприятии может использоваться система штрафов за различные отказы в работе.
В результате такого подхода происходит значительное снижение заработной платы. Среди положительных инструментов-повышение безопасности работников за счет формирования социальных пакетов. Это установление практики оплаты поездок, питания, спортивных мероприятий, путевок и других видов стимулов.
Методы социального воздействия особенно критичны в компаниях, не отличающихся высоким доходом сотрудников.
При этом необходимо учитывать, что, как и любая система, руководство кадровой структуры требует постоянного контроля за ситуацией. Для того чтобы первые результаты внедрения проявились через несколько месяцев или в строго определенное время, необходимо не только сохранить работоспособность текущих административных процессов
4. Возрастная группа старше 50 лет.
В последние годы в российском обществе сформировался культ «успеха», молодости и богатства, мобильности и независимости. Это создает серьезные проблемы для четвертой возрастной группы, которую мы рассматриваем, - сотрудников старше 50 лет. Направление воздействия явления, которое в социологии называется «эгеризмом», дискриминации, осуществляемой одной или несколькими возрастными группами по отношению к другим возрастным группам, изменилось. Если раньше, во времена правления «клики старых мастеров» (как называли руководство СССР на Западе), в нашей экономической и социальной жизни дискриминировались молодежь и люди среднего возраста, то теперь-группа старшего возраста [2, с.66].
- 1 2 3 4 5
Опыт управления разновозрастным персоналом организаций различных форм собственности
Управление человеческими ресурсами в современной организации является одним из ведущих направлений ее развития. Сейчас менеджеры предпочитают вкладывать основные силы в производство или стимулирование материальной базы, но в человеческую составляющую. Сотрудники являются ведущим источником финансирования. Наем, обучение и обслуживание ваших операций сопряжены со значительными затратами. При оценке современных компаний одним из критериев было поддержание высокого уровня корпоративной культуры. По сравнению с прошлым, забота о людях, которые приносят доход своим трудом, становится основной сферой. Менеджеры создают прямую связь между заботой о ваших сотрудниках и повышением их производительности. Одним из главных условий такого отношения к персоналу является подготовка четкой и регламентированной кадровой политики.
Кадровая политика является основой для всего управления персоналом в организации. Менеджеры начинают с этого и принимают конкретные решения в отношении сотрудника. На основе кадровой политики принято рассматривать различные аспекты управления персоналом.
Аспекты делятся на:
1. технико-технологический (основными элементами являются расширение конкретного производства, характеристики технологии и оборудования, производственная ситуация);
2. организационно-экономические (состав и численность работников, методы стимулирования, рабочее время и т.д. будут приняты во внимание.);
3. правовая (сторона соблюдения трудового законодательства в системе работодатель-работник);
4. социально-психологический (проведение различных социально-психологических тренингов в процессе непосредственной работы);
5. образовательный (повышение квалификации персонала).
Управленческий бизнес имеет свои законы и законы управления человеческими ресурсами, которые лежат в основе работы. Их необходимо исследовать, поскольку они интерпретируются как основа для требований к менеджерам по персоналу:
1. Элементы управления человеческими ресурсами должны соответствовать задачам, характеристикам и расширению организации;
2. Система управления человеческими ресурсами - важно учитывать все взаимосвязи системы управления человеческими ресурсами;
3. Централизация и децентрализация должны оптимально сочетаться
;
4. Пропорциональное сравнение элементов системы УП и комплекса подсистем. Невозможно улучшить только одну подсистему, тогда возникнет дисбаланс во второй, который необходимо устранить. Для улучшения и расширения необходим комплексный подход;
5. Разнообразие системы управления персоналом (комплексное производство-комплексное управление);
6. Изменение функций управления. С расширением производства роль одних функций возрастает, а важность других уменьшается.
Чтобы описать процесс управления персоналом на предприятии, рассмотрим схему менеджмента. Соблюдение этой схемы дает понимание процессов. Она определяет уровни управления персоналом (рисунок 1):Рисунок 1. Схема кадрового планирования
Самый высокий уровень - управленческий отдел компании. На этом уровне выделяются приоритеты в работе с сотрудниками и тактика управления, их принципы. Здесь утверждаются программы, правила и инструкции для отдела кадров.
Средний уровень функционален. Это прямые специалисты по управлению персоналом. Их функциональность сводится к составлению кадровых процедур и методической работе с персоналом.
Нижний уровень - непосредственные руководители структурных подразделений, непосредственно работающие с подчиненными.
Эффективное управление сотрудниками организации достигается только путем непрерывного взаимодействия всех элементов этой схемы.
В рыночной среде конкуренция растет, и требования к рынку труда становятся более строгими. Менеджер должен очень быстро реагировать на все окружающие изменения. Управление персоналом организации не однообразно. Становится все труднее поощрять и мотивировать сотрудников, особенно путем включения в краткосрочную работу. Эти и другие особенности управления персоналом требуют, чтобы менеджер был высококвалифицированным и мобильным, чтобы иметь возможность учитывать все возможные факторы, влияющие на управление персоналом [11, с. 50].
-
Направления управляющего воздействия на персонал
Управление персоналом как единая система производственных процессов включает в себя три основные группы методов влияния:
1. Организационные или административные;
2. Экономические;
3. Социально-психологический.
Помимо основных методов в компаниях часто используются конкретные методы воздействия, в том числе основанные на традициях и успешной корпоративной практике. В большинстве случаев методы используются в компаниях вместе. При таком подходе повышается степень воздействия, повышается эффективность управления.
1. Организационные методы управления персоналом
Административные методы характеризуются прямым воздействием на кадровый состав компании. К этой группе методов относятся прямые указания дирекции и руководящих отделов, контроль трудовой дисциплины и выполнение плана работы. Распоряжения, необходимые для выполнения, закреплены в местных правилах.
При этом управление персоналом на предприятии основано на научном подходе.
Для систематизации таких норм часто обращаются к официальной базе приказов и федеральных законов (Трудовой кодекс Российской Федерации, Гражданский кодекс Российской Федерации). Для организационных методов характерна реклама. Правила внутреннего трудового распорядка могут быть оспорены самими работниками и скорректированы при внешнем осмотре. По этой причине прямое воздействие остается весомым инструментом, используемым в управлении персоналом компании.
2. Экономические методы управления персоналом
Для данной группы методов корректировки поведения сотрудников характерна материальная стимуляция.
При умелом внедрении экономических методов управления персоналом предприятие развивается по прогрессивному сценарию.
При разработке системы мотивации следует обратить внимание на классификацию методов:
К первой группе экономических методов относится общественное регулирование. Это федеральные и региональные нормативные акты, в которых закреплены основные принципы содержания производственного персонала, уровень фискальной нагрузки, правила трудоустройства, увольнения, расчета среднего заработка.
Вторая группа включает в себя методы управления производительностью персонала, используемые исключительно в корпоративной практике. Это специальные коммерческие надбавки, участие капитала, зависимость от прибыли компании и другие виды стимулов.
3. Социально-психологические методы управления персоналом
Руководители современных предприятий все чаще обращают внимание на взаимоотношения внутри трудовых коллективов. Социально-психологический климат оказывает непосредственное влияние на командную работу, ответственность каждого отдельного сотрудника. Есть много примеров важности этой группы методов.
Например, если один сотрудник считает необходимым отложить время выполнения задания, второй начинает следовать его примеру.
Такие ситуации довольно распространены в коллективах, обостряются, когда общий результат работы начинает затягиваться из-за халатности отдельных сотрудников.
Через призму социально-психологических методов должно происходить формирование современных коллективов следует учитывать следующие черты личности:
1.Каждый отдельный сотрудник, как правило, имеет индивидуальное отношение к работе. Есть интроверты и экстраверты;
2. В условиях, когда сотрудник точно знает миссию организации, требования, предъявляемые к его веб-сайту, генерируются эффектом ориентации;
3. Личный пример руководителя всегда рассматривается как эффективный мотиватор для выполнения трудовых обязанностей. Не ответственный и часто отсутствующий менеджер на своем месте, вряд ли способный возглавить команду, а тем более организовать ее;
4.Участие в управлении, корпоративных вечеринках и других развлекательных мероприятиях оказывает прямое влияние на личность. В этой атмосфере сотрудник осознает особый подход к персоналу и чаще всего долго остается на порученной ему работе.
Социально-психологические методы довольно трудно закрепить нормативно. Это всегда особый подход, который усугубляется бюрократическим подходом (например, публикацией местного кодекса поведения). В качестве негативной мотивации на предприятии может использоваться система штрафов за различные отказы в работе.
В результате такого подхода происходит значительное снижение заработной платы. Среди положительных инструментов-повышение безопасности работников за счет формирования социальных пакетов. Это установление практики оплаты поездок, питания, спортивных мероприятий, путевок и других видов стимулов.
Методы социального воздействия особенно критичны в компаниях, не отличающихся высоким доходом сотрудников.
При этом необходимо учитывать, что, как и любая система, руководство кадровой структуры требует постоянного контроля за ситуацией. Для того чтобы первые результаты внедрения проявились через несколько месяцев или в строго определенное время, необходимо не только сохранить работоспособность текущих административных процессов