Файл: Модель П. Херси и К. Бланшара как инструмент для лидерства в организации (Теоретические аспекты модели лидерства П. Херси и К. Бланшара.).pdf

Положительный настрой как обязательный атрибут имиджа руководителя выделяют практически 90% респондентов-сотрудников. В группе руководителей разброс мнений значительно большой: только 20% опрошенных руководителей склонны согласиться с этим утверждением, большинство же руководителей (50%) не имеет сформированной точки зрения, а 30% вовсе склонные не относить положительный настрой к необходимым качествам. В данном вопросе, по нашему мнению, вновь имеет место различное понимание термина «положительный настрой»: опрашиваемые сотрудники под положительным настроем понимают благодушное расположение руководителя, что является с их точки зрения безусловным плюсом. Испытуемые руководители в положительном настрое видят некоторую «бесхребетность» руководителя, которая им чужда.

Девятое утверждение анкеты – Идеальный руководитель внимателен к нуждам сотрудников организации / Идеальный руководитель должен с вниманием относится к нуждам своих подчиненных – получило следующее распределение ответов:

Внимательность к подчиненным чрезвычайно важная для респондентов-сотрудников (90%), в то время как респонденты-руководители скорее негативно оценивают данное качество (20%). Вероятно, опрошенные руководители считают, что главной целью руководителя должна быть выгода компании, а не удовлетворение нужд сотрудников.

Десятое утверждение анкеты было сформулировано следующим образом: Идеальный руководитель – высокообразованный человек / Идеальный руководитель должен иметь высокий образовательный уровень.

Высокий образовательный уровень руководителя для респондентов- сотрудников более важен (85%), чем для респондентов-руководителей (5%). Это может быть объяснено тем фактом, что сотрудники предполагают, что высокий образовательный уровень руководителя позволит ему быть более успешным в своей профессиональной деятельности, в то время как респонденты-руководители больше ориентируются на опыт практической деятельности, чем на длительность теоретического образования.

Одиннадцатое утверждение анкеты было представлено так: Идеальный руководитель имеет активную социальную и гражданскую позицию / Идеальный руководитель должен иметь активную социальную и гражданскую позицию. На него получены следующие варианты ответов:

Роль высокой гражданской позиции в формировании имиджа руководителя оценена более высоко в группе респондентов-сотрудников (85%). Респонденты-руководители (15%) не склонны связывать профессионализм и имидж руководителя с его гражданской и социальной позицией.

Двенадцатое утверждение анкеты – Идеальный руководитель придерживается традиционных семейных ценностей / Идеальный руководитель должен придерживаться традиционных семейных ценностей – получило следующее распределение ответов:

Респонденты-сотрудники (80%) склонны считать, что человек, имеющий крепкую семью, скорее окажется эффективным управленцем. В группе респондентов-руководителей мало кто разделяет подобное убеждение. Респонденты-руководители (15%) не проводят связи между эффективностью управленческой деятельности и семейным положением.

На тринадцатое утверждение анкеты – Идеальный руководитель должен обладать безукоризненным внешним видом / Идеальный руководитель должен обладать безукоризненным внешним видом – были получены следующие варианты ответов:

Респонденты-сотрудники (35%) уделяют внешнему виду руководителя меньше внимания, нежели респонденты-руководители (70%), в большинстве своем предполагающие наличие влияние внешнего вида руководителя на его имидж и эффективность профессиональной деятельности.

На четырнадцатое утверждение анкеты – Идеальный руководитель подтянут, и находится в хорошей физической форме / Идеальный руководитель должен находиться в хорошей физической форме – получило следующие ответы:

Влияние хорошей спортивной формы на имидж и эффективность руководителя отмечают чаще в группе респондентов-руководителей (40%), чем респондентов сотрудников (15%). Можно отметить, что на мнение опрошенных руководителей влияет современная пропаганда занятий спортом или фитнессом как элемента успешности.

На пятнадцатое утверждение анкеты – Идеальный руководитель ведет здоровый образ жизни / Идеальный руководитель должен вести здоровый образ жизни – были получены следующие ответы:

Здоровый образ жизни как элемент имиджа успешного руководителя не выделяется ни в группе сотрудников (10%), ни в группе руководителей (20%), что, вероятно, связано с низким престижем здорового образа жизни в выборке испытуемых.

Но, кроме анализа отдельного высказывания, можно провести также анализ значимости комплексных компонентов имиджа успешного руководителя.

Вопросы анкеты можно разделить на следующие блоки:

1- профессиональные качества (вопросы 1,2.3);

2-деловые качества (4,5,6);

3- личные качества (7,8,9);

4 -социальные качества (10,11, 12);

5- внешний вид (13,14,15).

Респонденты-руководители оценивают важность профессиональных качеств руководителя значительно выше, чем респонденты-сотрудники. Полученные результаты можно трактовать следующим образом: респонденты-руководители видят в успешном руководителе специалиста, а респонденты-сотрудники – личность.

Деловые качества как компонент имиджа успешного руководителя более высоко оценен респондентами-руководителями, чем респондентами- сотрудниками. Полученные данные подтверждают выделенную ранее тенденцию стремления видеть в руководителе высококлассного специалиста со стороны респондентов-руководителей.

Респонденты-сотрудники оценивают личные качества руководителя как более важные в формировании имиджа успешного руководителя.

Респонденты-руководители при этом не выделяют личные качества обязательным составным блоком для формирования имиджа руководителя. Респонденты-сотрудники оценили социальные качества руководителя как важные в формировании имиджа. Тогда как руководители не отмечают значительного влияния социальной компетентности руководителя на формирование его профессионализма, отдавая предпочтение его профессиональной компетентности над социальным развитием.

Роль внешних данных в формировании успешности руководителя оценена в группе респондентов-сотрудников и респондентов-руководителей сходным образом. По критерию ранговой корреляции Спирмена, выявлено наличие статистически значимой корреляционной связи только по трем параметрам: Вопрос 4 (умение работать в команде); Вопрос 6 (корректность и сдержанность); Вопрос 15 (здоровый образ жизни). В итоге можно констатировать, что представления о профессиональных, личностных и имиджевых качествах успешного руководителя в группе рядовых сотрудников и группе руководителей имеют значимые отличия

Власть и влияние, инструменты лидерства, являются практически единственными средствами, которыми располагает любой руководитель для решения управленческих проблем. Если руководитель не имеет достаточной власти, чтобы влиять на подчиненных, он не получит ресурсов, необходимых для достижения целей организации через других людей. Таким образом, власть, хотя и частично и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности любой организации.

Власть генерального директора ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ» очень высока и наравне с властью по должности он обладает личной властью. Форма используемой власти - власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является в данной организации эффективной.

Таким образом, генеральному директору необходимо стремиться поддерживать баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных негативных чувств.

Необходимо создать на ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ» атмосферу сплочённости во имя общей цели - процветания организации, и, как следствие, личного процветания. Этой идеей должны проникнуться все, от топ-менеджеров до рядовых специалистов. Для этого генеральному директору необходимо:

- создать такие условия, при которых мнение каждого будет услышано, в независимости от статуса сотрудника;

- обеспечить справедливую оценку мнений и принятия решений;

- обеспечить поддержку исполнителю по принятому решению.

На наш взгляд, руководителю ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ» необходимо развивать следующие качества: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.

Подготовка и проведение рабочих встреч, учебных семинаров, совещаний и сборов - важная часть мероприятий по повышению эффективности лидерства в ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ».

С целью совершенствования деятельности ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ», а также повышения эффективности лидерства для результативной работы всей команды предприятия для достижения поставленных целей и интересов, в том числе для получения прибыли были разработаны следующие рекомендации и меры:

1. Прохождение генеральным директором организации и ее руководящего персонала специальных тренингов, семинаров и курсов по повышению лидерских и управленческих навыков (Тренинг «Лидерство, командная и личная эффективность»);

2. Установление ясных, четких целей деятельности организации, доведение данных целей до сотрудников ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ».

3. Постоянное совместное обсуждение руководителем и сотрудниками перспектив компании. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников.

4. Структурированное саморазвитие (чтение специальной литературы, целенаправленное освоение знаний о лидерстве, приобретение новых навыков на работе, организация подписки на технические и экономические журналы, книги, обновление баз данных, компьютерных программ);

3. Посещение генеральным директором ОАО «СИБУР-НЕФТЕХИМ» российских и зарубежных конференций по повышению лидерских способностей.

Данные рекомендации предложены с позиции имеющихся на предприятии возможностей по внедрению таких мероприятий совершенствования лидерства. Для более эффективной организации совершенствования деятельности необходимо исходить из того, что экономия, полученная при реализации мероприятий, будет направлена на последующее усовершенствование. Практически это приведет к повышению заработной платы работников, дополнительной мотивации и как следствие повышению качества работы и услуг.

Расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД)

ЧДД рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта дисконтированных единовременных затрат.

, (1)

где D_i – доходы i-го периода;

K_i – единовременные затраты i-го периода;

n – количество периодов реализации проекта;

d – дисконт.

Исходные данные проекта представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Исходные данные проекта

– Единовременные затраты, тыс. руб.:

2020 г: 36,5 + 24,4 = 60,9

2021 г: 15,0

– Определение доходов от проекта – текущие затраты, тыс. руб.:

2022 (на конец года): 160 – 25 = 135

2023 (на конец года): 160 – 25 = 135

2024 (на конец года): 160 – 25 = 135

2025 (на конец года): 160 – 25 = 135.

Таблица 2.3 - Расчет ЧДД

Периоды	D (доход)	К (затраты)				ЧДД	ЧТС
2020 (i=1)	0,0	60,9	1	0,0	60,90	-60,90	-60,90
2021 (i=2)	0,0	15,0	0,85	0,0	12,71	-12,71	-73,61
2022 (i=3)	135,0	0,0	0,72	96,95	0,0	96,95	23,34
2023 (i=4)	135,0	0,0	0,61	82,17	0,0	82,17	105,51
2024 (i=5)	135,0	0,0	0,52	69,63	0,0	69,63	175,14
2025 (i=6)	135,0	0,0	0,44	59,01	0,0	59,01	234,15
Итого	540,0	75,9	–	307,76	73,61	234,15	–