Файл: Модель П. Херси и К. Бланшара как инструмент для лидерства в организации (Теоретические аспекты модели лидерства П. Херси и К. Бланшара.).pdf

Расцвет сил - организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста, так как структура, коорди­нация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации.

Совершенствование всех подразделений организации и децентрализация идет высокими темпами, принимается концепция структурных подразделений, ре­зультаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управля­емы, а квалификационные навыки управленческого персонала более совершенны. На данном этапе своего развития организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость организации прослеживается в следующем. Организация имеет компетентное, но не всегда ответственное руководство, и потому действует практически сама по себе, здесь устанавливается нежелательное состояние всеобщего бла­годушия, и, несмотря на высокий уровень доходов, темпы роста замедляются, отчего фирма может отклоняться от своих первоначальных целей и эти симптомы часто игнориру­ются руководством [16].

Старение. Этот этап мог бы и не наступить, если бы руковод­ство организации постоянно сознавало важность обновления и организационных изменений, внедрения новшеств. Конкуренты неизменно стараются ослабить рыночные позиции фирмы, претендуют на долю организации на рынке, а бюрократическая волокита, плохая стратегия, не­эффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для закрытия пути дальнейшего развития организации.

В резуль­тате всех этих причин организация постепенно начинает распадаться, и поэтому она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как са­мостоятельная структура, или войти в качестве структурного подразделения в приобретающую ее корпора­цию. В случае принятия курса на перемены, организация откатывается назад, на прежние позиции и уже снова начинается борьба за ее выживание.

Обновление. На этом этапе организация должна все начинать с нулевой точки отметки - это сможет сделать новая команда руководителей, уполно­моченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

На практике организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются тогда, когда имеют свою стратегию и тактику проникновения на рынок и эффективно используют ресурсы, когда они своевременно перестраи­ваются, а когда перестают стремиться к своим целям, то гибнут, так уже оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен [8]:

-тщательно изучить потребительский спрос на данную продук­цию или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурса­ми и стратегией компании;

- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потен­циала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стра­тегию;

- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выходят приоритетные направления:

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреп­лять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспек­тивной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

- оптимизация соотношения между централизацией и децентра­лизацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных струк­тур управления, информационных технологий и т. д.

На стадии зрелости организации руководитель обязан и должен:

- систематически и в первоочередном порядке следить за поведе­нием конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в пер­спективные планы организации;

- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления и поэтому руководитель [13]:

- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и со­средоточения деятельности компании на направлении, которое су­лит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

-изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступает к осуществлению изменений в организации и мето­дах управления предприятием, в установлении связей с новыми рын­ками и поставщиками.

На следующем этапе данной работы необходимо рассмотреть модели жизненного цикла организации и факторы, которые влияют на продолжительность ее существования.

Наиболее популярным примером использования теории ситуационного руководства является корпорация General Motors, руководителем которой в 1981 стал Джек Уэлч. Ситуационная методика управления в это время была только выпущена и не являлась таким надежным инструментом, как сейчас.

Хоть Уэлч и был руководителем компании, построившей себе имя на технологиях, он был убежден, что главное – это люди. Проявляя уважение ко всем сотрудникам, их квалификации и с помощью этого организовывая производственный процесс, он смог в разы повысить результаты компании.

Подобные методы лидерства и концентрация принесла компании огромные дивиденды. Джек знал, что главное – фокусироваться и работать с тем, что есть. Поэтому невозможных требований для сотрудников, чей опыт работы достичь их не позволял, он не назначал. Равномерная и постепенная работа – вот что стало успехом. Благодаря Уэлчу General Motors укрепила свое имя на мировом рынке, занимая лидерские места по сей день. Использовать методы управления определенно нужно. Они имеют результат и для него же и созданы. Стоит помнить лишь то, что абсолютный успех не достигается при применении одной теории. В случае неудачи пробуйте другие, в случае успеха – используйте ту, что помогла его достичь.

Эффективные руководители должны достаточно хорошо знать свой персонал, чтобы распознавать и применять его постоянно меняющиеся способности и требования. Необходимо помнить, что по истечении определенного времени подчиненные развивают как индивидуально, так и в группах свой способ поведения и действий (например, нормы, обычаи) [12].

Хотя руководитель может использовать определенный стиль при работе с группой, ему довольно часто приходится использовать другой стиль при работе с отдельными подчиненными, поскольку они находятся на разных уровнях зрелости. В обоих случаях, независимо от того, работает ли он с индивидуумом или с группой, изменения стиля управления с С1 к С2, с С3 к С4 должны происходить постепенно. Этот процесс по характеру не может быть резким, революционным, а должен быть эволюционным: создавать постепенные изменения развития, результаты планируемого роста, обоюдное доверие и уважение.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Выводы по главе 1.

Таким образом, необходимой предпосылкой успеха и эффективной профессиональной деятельности человека может выступать баланс субъективных и объективных детерминант личности специалиста.

Выбор критериев успешности профессиональной деятельности, важен, так как позволяет проанализировать ход и результаты кадровой социальной, психологической работы в различных организациях.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Глава 2. Возможности использования теории жизненного цикла как инструмента для лидерства на примере ОАО «СИБУР-Нефтехим»

2.1. Характеристика используемых моделей лидерства в организации

ОАО «СИБУР-Нефтехим» - дочернее предприятие СИБУРа, которое занимает ключевые позиции по производству окиси этилена и этиленгликолей, а также акриловых кислот и эфиров в России.

В состав «СИБУР-Нефтехима» входят два основные производства - «окиси этилена и гликолей» и «акриловых кислот и эфиров», которые располагаются в г. Дзержинск Нижегородской области.

На базе бывшего завода «Капролактам», ранее работавшего в составе «СИБУР-Нефтехима», учреждено предприятие ОАО «Индустриальный парк «Ока-Полимер», задача которого – создание современной сети производств с привлечением новых резидентов. Также на площадке индустриального парка работает дивизион кабельных пластикатов «СИБУР-Нефтехима», выпускающий компаунды.

Производства «СИБУР-Нефтехима» тесно интегрированы в производственные цепочки СИБУРа. Основное сырье - этилен и пропилен – на предприятие поступает из расположенного рядом предприятия «СИБУР-Кстово». Бутиловый спирт, необходимый для производства бутилакрилата, получает от «СИБУР-Химпром» (Пермь).

ОАО «СИБУР-Нефтехим» занимает территорию в промышленной зоне, на которой располагается 2-этажное административное здание предприятия, 3 цеха (производства пленки, пакетов и цветной печати). Предприятие имеет 3 склада – склад сырья, готовой продукции и привозной продукции. ОАО «СИБУР-Нефтехим» аккумулирует в себе огромный научно-технический потенциал, передовые технологии и профессионализм - критерии, которые являются залогом высокого и стабильного качества производимой продукции, её конкурентоспособности на рынке.

Для выпускаемой продукции используется сырье в соответствии с ГОСТами. На всю продукцию имеются санитарно-гигиенические сертификаты, сертификаты качества и соответствия.

К основным процессам деятельности относят процессы по изготовлению основной продукции, для выработки которой и создано предприятие. К таким процессам на данном предприятии можно отнести следующие: производство жёстких плёнок ПВХ, производство полиэтиленовой плёнки, производство литьевых изделий, производство прессовых изделий, производство экструзионных изделий, производство КГИ (стеклопластиков), производство полихлорвинилового пластика (ПХВП).

К вспомогательным относят процессы, которые обслуживают основной процесс и другие подразделения предприятия. К таким можно отнести: электроснабжение, ремонт оборудования, теплогазоводоснабжение, инструментальное производство (проектирование и изготовление пресс-форм любой сложности).

К подсобным относят процессы, не связанные с основным процессом, т.к. их продукция потребляется вспомогательными процессами и капитальным строительством (изготовление тары, упаковки).

К побочным относят процессы по переработке отходов, побочных продуктов.

Основные виды деятельности:

– производство товаров производственно- технического назначения из полимерных материалов;

– производство товаров народного потребления из полимерных материалов;

– внешнеэкономическая деятельность;

– научно-техническая деятельность.

Организационная структура предприятия состоит из отдельных подразделений, которые определяются поставленными перед предприятием целями (рис. 2.1).