Файл: Модель П. Херси и К. Бланшара как инструмент для лидерства в организации (Теоретические аспекты модели лидерства П. Херси и К. Бланшара.).pdf

Ситуационное лидерство [15]

Метод, созданный Полом Херси и Кеном Бланшаром, акцентирует свое внимание на квалификации сотрудников. Это же в конечном итоге определяет действия руководства.

Консультанты утверждают, что сотрудники в любой компании и во всех возможных случаях имеют разный опыт работы и уровень знаний. Именно поэтому индивидуальный подход так необходим.

Вкратце это выглядит так: сотрудник, что не готов к работе, нуждается в жестком контроле; сотруднику, что способен действовать самостоятельно, можно делегировать свои полномочия.

Теория включает в себя четыре основных стиля. Директор компании сам волен выбирать какой использовать, опираясь на исходную ситуацию. В их число входит [18]:

1.Директивный.

Является наиболее жестким, так как указывает сотруднику, что необходимо сделать. Каких-либо ответвлений от приказа не допускается. Косвенно этот стиль можно сравнивать с воспитанием ребенка, который ничего не знает, в него необходимо «внести» базовые знания о каком-либо процессе. С сотрудником, не имеющим квалификацию, процесс точно такой же. Продемонстрировать действие способа можно на условном руководителе Фрэнке Найгарде, который владеет рестораном. Новичку на первых этапах необходимо показать, как готовить, правильно обслуживать клиентов и использовать кассу. Такой подход гораздо эффективнее и позволит новому работнику быстрее войти в ритм работы, нежели в том случае, если бы он всему учился сам.

2.Направление.

Второй стиль многие интерпретируют по-своему, однако наиболее правильным будет назвать его «направление». Руководитель, который видит, что его сотрудник растет, «натаскивает» его. Это позволяет направить обучение работника в нужное русло. Продемонстрировать можно также на примере ресторана: предположим, что новичок уже научился готовить, но делает это крайне неумело; избежать стагнации сотрудника и спровоцировать у него желание развиваться можно с помощью небольшого совета или руководства. Здесь должен работать принцип самообучения, когда сотрудник должен понять свои ошибки и самостоятельно их преодолеть.

3.Участие.

Лидер, в лице которого выступает руководитель, в этом стиле начинает делиться с сотрудниками своими мыслями касательно рабочих этапов. Применение рекомендуется исключительно в тех случаях, когда сотрудник прошел соответствующее обучение и имеет опыт работы. Вернемся к ресторану: Фрэнк может не только помочь при готовке блюд, но и поделиться своими мыслями касательно оптимизации процесса, изменения алгоритма действий, а также узнать, что думают об этом его повара. Такая связь, нацеленная на установление доверительных отношений, поможет сотрудникам почувствовать свободу действий и начать выполнять свою работу не по заданному алгоритму, а по своему личному, не ухудшая при этом конечный результат всего «производства» [18].

4.Делегирование.

На этом этапе лидер всего лишь передает некоторые свои обязанности подчиненным. Ответственность за их исполнение или неисполнение полностью лежит на них. Стоит понимать, что для этого сотрудник должен быть высоко квалифицирован, иметь большой стаж работы и нести юридическую ответственность. На примере бизнеса Фрэнка: теперь он дает своим работникам полную свободу действий и ответственность за нее. Они отвечают за приготовление блюд, обслуживание, работу с накладными и т.д. В случае неудачи – ответственность ложится на них.

Тем не менее эта теория не способна охватить индивидуальный нюансы и более гибкие стороны вопроса. Метод Херси и Бланшара в этом уступает модели Фидлера. Однако это не делает их методику управления хуже – она рабочая, но другая. Обобщая информацию, предлагаем ознакомиться с таблицей, где «сухо» указаны все факторы и алгоритм поведения [7]:

Таблица 1.1 - Метод Херси и Бланшара

Определение же того, насколько сотрудник самостоятелен и способен отвечать за свои поступки, определяют пройденные им курсы повышения квалификации и опыт работы.

Степень подготовки персонала напрямую влияет на стиль управления. Действует это по принципу «от обратного». В их число входит [1]:

1.Низкая квалификация. Сотрудник, что не имеет никакой квалификации, как правило, не проходил нигде обучения и опыта работы также не имеет. По умолчанию у него уже есть интерес к профессии, осталось лишь спровоцировать его профессиональный рост. В данном случае указания выступают как рычаг, позволяющий запустить «механизм».

2.Средняя квалификация. Второй этап подразумевает, что у сотрудника есть базовые знания и небольшой опыт работы. Используя их, он уже может ориентироваться в процессе работы и представляет из себя перспективный «элемент». На этом этапе у руководителя появляется «тесто», из которого нужно «слепить» необходимую форму. Это своего рода обучение работника для карьерного роста.

3.Высокая квалификация. Когда работник стал высококвалифицированным, то его интерес к работе изменчив. Он знает как делать, но именно поэтому ему неинтересно. Результат полностью отсутствует, и начинается стагнация. Руководитель на этом этапе поддерживает работника, в некоторых случаях работая вместе с ним.

4.Полная компетентность. Она представляет собой тот уровень, когда сотрудник достиг последнего этапа в своей карьере. Он четко понимает, что делать и как это делать. Соответственно, у него появляются не только дополнительные обязанности, но и личная ответственность. Руководитель доверяет и может делегировать часть своих обязанностей, не опасаясь того, что они не будут выполнены [14].

Обобщая эти пункты, закрепим информацию с помощью таблицы:

Таблица 1.2 - 4 степени зрелости персонала

Эти элементы не могут работать обособленно друг от друга. В идеале работодатель опирается на опыт сотрудника, а он в свою очередь, зная свою квалификацию, следует советам руководства.

1.3. Методика использования теории жизненного цикла в качестве одного из инструментов лидерства в организации.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немно­гие из них существуют слишком долго, и ни одна не живет без изме­нений. Новые организации формируются постоянно, в то же время ежедневно сотни организаций ликвидируются навсегда. Организации, умеющие адаптироваться, процветают, а трудно адаптирующие — разоряются и исчезают. Некоторые орга­низации развиваются быстрее других, чем другие так как деятельность их более эффективна. Руководитель всегда должен знать, на каком этапе развития находит­ся его фирма, и реально оценивать, соответствует ли принятый стиль руководства этому этапу. Поэтому понятие жизненного цикла организации соотносится с предсказуемостью изменений с определенной последовательностью состояний фирмы в течение времени ее существования. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существу­ют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что пе­реходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не слу­чайными [6].

Жизненный цикл организации самым тесным образом связан с жизненным циклом продукции, который представляет временной интер­вал, включающим в себя несколько стадий. Каждая стадия отличается особым характером процесса изменения объема произ­водства во времени. Необходимо различать следующие понятия: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жиз­ненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность вы­пуска и время эксплуатации изделий потребителями. Данное понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необхо­димых структурных звеньев [10].

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (табл.1.3).

Таблица 1.3 - Стадии развития организации

Концепция жизненного цикла может указать на определенные симптомы упадка организации, к которым относятся [3]:

- снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

- увеличивается конкурентная сила поставщиков;

- повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

- возрастает сложность управления приростом производственных

мощностей;

- усложняется процесс создания товарных инноваций;

- снижается прибыльность.

Детство - это весьма опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после образования и регистрации орга­низации.

Из мировой практики известно, что огромное число орга­низаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентно­сти и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования, поэтому основной задачей этого периода яв­ляется достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое суще­ствование и развитие, а не простое выживание. Часто вся эта работа выполняется на грани возможного-невозможного, чтобы не утратить достигнутого положения и не потерять темп растущего успеха. На этой стадии управление осуществляется деятельным и подго­товленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество характеризуется тем, что на данном этапе рост организации идет несистематично, рывками, хотя фирма все больше набирает силу, но координация проводится на низком уровне, что и затрудняет ее развитие. Более организованные процедуры посте­пенно заменяют рискованную политику стремления к успеху. Стабилизируется анализ и планирование, формирование бюджетов, различных прогнозов. Также увеличивается количество новых специалистов, что обостряет конфликтные ситуации с прежним кадро­вым составом. Основатели организации уже вынуждены в основном выпол­нять роль непосредственных руководителей, административные функции, а не предпринимателей, проводя текущее планирование, координацию, управление и контроль [16].

Ранняя зрелость, имеет свои отличительные признаки этого периода, которые характеризуются как экс­пансия, дифференциация и даже диверсификация. На этом этапе жизненного цикла организации образуются структурные подразделения, отделы, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Также используются многие распространенные в практике хозяйственной деятельности методы оценки эффективности, разрабатываются должностные инструкции, процветает делегирование полномочий, определяются и устанавливаются нормы производительности, проводится эксперти­за, организация обучения и развития персонала. Но уже здесь же начинают проявляться тенденции к борьбе за власть, местничеству и стрем­лению добиваться успеха любой ценой.