Файл: 1. Теоретические основы управления деловой карьерой персонала в организации.docx
Добавлен: 12.01.2024
Просмотров: 238
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Источник: составлено автором
На основе данных таблицы 6 выявлено, что в группе руководители большинство имеет опыт работы от 10 до 15 лет. В группе специалисты от 15 до 20. В группе работники от 10 до 15 лет.
Таблица 7
Распределение персонала по трудовому стажу в 2018 г.
| Группы работников по стажу, лет | Руководители | Специалисты | Работники | |||
| Кол-во | % по группе руков. | Кол-во | % по группе спец. | Кол-во | % по группе рабоч. | |
| До 5 | - | - | 23 | 17% | 3 | 30% |
| 5-10 | 5 | 25% | 35 | 26% | 2 | 20% |
| 10-15 | 5 | 25% | 15 | 11% | 4 | 40% |
| 15-20 | 3 | 15% | 50 | 38% | 1 | 10% |
| Свыше 20 | 3 | 15% | 10 | 8% | - | - |
| Свыше 30 | 4 | 20% | - | - | - | - |
Источник: составлено автором
На основании данных таблицы 7 по распределению персонала по трудовому стажу за 2018 г. можно сказать, что большинство сотрудников, занимающих руководящую должность имеют стаж от 10 до 15 лет, специалисты от 15 до 20, работники - от 10 до 15. Тенденция с прошлым годом сохраняется.
Таблица 8
Распределение персонала по трудовому стажу в 2019 г.
| Группы работников по стажу, лет | Руководители | Специалисты | Работники | |||
| Кол-во | % по группе руков. | Кол-во | % по группе спец. | Кол-во | % по группе рабоч. | |
| До 5 | - | - | 23 | 16% | 3 | 25% |
| 5-10 | 6 | 27% | 45 | 33% | 2 | 16% |
| 10-15 | 7 | 31% | 8 | 5% | 4 | 34% |
| 15-20 | 3 | 14% | 50 | 36% | 3 | 25% |
| Свыше 20 | 3 | 14% | 10 | 10% | - | - |
| Свыше 30 | 3 | 14% | - | - | - | - |
Источник: составлено автором
На основании этих данных за последние три года, касающихся стажа сотрудников банка, можно сказать, что большинство сотрудников, занимаемых руководящие должности, имеют стаж от 10 до 15 лет. Это говорит о том, что работники этой категории молодого возраста и недавно вступившие на руководящую должность. Данная тенденция говорит о проявлении инициативы со стороны руководителей и противостоянию консерваторских позиций, а также внедрению инноваций в работу коллектива и творческий подход. Что касается специалистов, то в данной категории большинство работников имеют стаж от 15 до 20 лет, это говорит о том, что персонал за это время освоил в полной мере свои должностные обязанности и готов четко, без ошибок выполняют свою работу, что положительно влияет на производительность труда [19, с.358].
Что касается работников, то их стаж в большинстве составляет от 15 до 20 лет, это говорит о большом опыте в своей сфере и приверженности работе. Стажем свыше 30 лет обладает только категория руководители, это объясняется долгим прохождением по карьерной лестнице, прежде чем занять данную должность.
Для выявления потребности в кадрах в исследуемом филиале ПАО «Сбербанк России» специалистами отдела кадров проводится ежегодная аттестация на соответствии работников, занимаемыми ими должностей. Под системой оценки и аттестаций персонала понимается регулярные и плановые:
- оценка результатов труда сотрудника;
- определение степени соответствия профессиональных и личных качеств сотрудника его должностным обязанностям (должностной инструкции);
- оценка приверженности политике организации, следования основополагающим документам, определяющим её деятельность;
- выявление потенциальных возможностей сотрудника для роста уровня его профессиональной подготовки.
2.3 Оценка системы управления деловой карьерой в ПАО «Сбербанк России»
В ПАО «Сбербанк России» политика в сфере профессионального развития персонала разрабатывается директорами, а также, руководителями отдела кадров. Вся деятельность, связанная с развитием деловой карьеры осуществляется на базе нормативных документов:
1) «Программа развития персонала»;
2) «Программа формирования и подготовки кадрового резерва»;
3) «Программа обучения «Развитие управленческих навыков».
Следует отметить, что основным аспектом процесса профессионального развития деловой карьеры в банке является профессиональное обучение, направленное, в свою очередь, как на каждого отдельного сотрудника [5, с.40].
«Программа развития персонала», обусловливает порядок внутрифирменного обучения персонала, а также, порядок проведения специальной подготовки и стажировки отдельных категорий персонала.
В головном офисе Банка разработано и реализуется большое количество учебных программ, ориентированных на управленческую и специальную профессиональную подготовку, развитие необходимых в работе навыков. Новая программа подготовки и обучения персонала затронула абсолютно все уровни сотрудников - от операционно-кассовых работников до топ-менеджеров.
Сбербанк уделяет огромное внимание обучению руководящего звена. Все руководители высшего и среднего уровней проходят оценку по корпоративной модели управленческих компетенций.
Цель Банка - обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень эффективности и самореализации.
Обучение и развитие сотрудников осуществляется на базе учебных центров и региональных учебных площадок по единым централизованным программам.
Сбербанк активно строит и реконструирует собственные учебные центры в Москве и регионах. На стадии проектирования находится огромный кампус Корпоративного Университета в Подмосковье, куда смогут приезжать учиться более 200 человек одновременно. Готов к работе после реконструкции Учебный центр в Одинцово. Активно развиваются учебные центры в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Ростове-на-Дону и других городах.
Сбербанк активно развивает дистанционные технологии обучения: система видеоконференцсвязи, развернутая по всей стране, является инструментом, без которого не обходится ни один крупный проект по обучению персонала [14, с.83].
Отработаны технологии быстрого распространения знаний на всю систему через видеолекции, деловые игры, мастер-классы для тренеров, электронные дистанционные курсы и тесты. Именно благодаря передовым технологиям, предоставляет равные возможности для развития ключевых руководителей в любом регионе, несмотря на колоссальные масштабы: например, коучинг сессии проводят при помощи видеоконференцсвязи и 1Р-телефонии.
Руководство отделений всячески способствует развитию молодых талантливых сотрудников Банка, стремимся сделать непрерывное развитие неотъемлемой частью корпоративной культуры, активна, вовлекая персонал в программы развития. Потребности каждого отдельного сотрудника в обучении определяются в ходе составления индивидуальных планов развития.
С целью оценки эффективности обучения внедрена автоматизированная система, позволяющая проводить в онлайн-режиме тестирование знаний обученных сотрудников. Кроме того, проводится автоматизированное анкетирование прошедших обучение, а спустя определенное время обратная связь поступает от руководителей соответствующих подразделений [4, с.95].
Далее необходимо отметить, что руководство ПАО «Сбербанк России» стремится предоставлять лучшим сотрудникам максимальные возможности для реализации своего потенциала и достижения карьерных успехов. В Банке действует система подготовки кадрового резерва. В основе программы кадрового резерва, как и в основе системы оценки персонала, лежит подход, основанный на развитии ключевых компетенций. Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные планы, позволяющие максимально раскрыть их потенциал и занять должность в соответствии со своими личностными особенностями и интересами.
В структуре ценностей удовлетворенных трудом работников доминируют общечеловеческие ценности личного счастья, а у сотрудников, не удовлетворенных трудом, помимо этих ценностей на первом плане располагаются еще и ценности профессиональной жизни (интересная работа, материальная обеспеченность). То есть для работников, не удовлетворенных трудом, ценность работы более важна, работа в их жизни занимает одно из центральных мест, и, следовательно, они предъявляют к ней более высокие требования и ожидания, которые не всегда оправдываются. Среди инструментальных ценностей наиболее значимыми для не удовлетворенных трудом сотрудников являются: ответственность, рационализм и независимость. Для банковских служащих, удовлетворенных трудом,
приоритетны честность, ответственность и исполнительность.
Удовлетворенные трудом работники - это преимущественно мужчины, состоящие в браке люди, материально обеспеченные сотрудники в возрасте до 23 лет, работающие в данной организации от 1 года до 5 лет. Сотрудники, не удовлетворенные трудом, преимущественно женщины, люди, не состоящие в браке.
Это объясняет прямо процорциональную связь между удовлетворенностью трудом и удовлетворенностью жизнью. Поскольку сотрудники не реализовали себя в сфере семейных отношений, то, вероятно, они не в полной мере удовлетворены своей жизнью, а, следовательно, и работой. Среди не удовлетворенных трудом преимущественно люди от 23 до 40 лет, работающие в данной организации менее 1 года и более 5 лет. Особенно интересны данные по субъективному фактору материальной обеспеченности.
Оплата труда является одним из самых значимых для сотрудников банка аспектом трудовой деятельности и одним из основных факторов неудовлетворенности трудом. Поэтому в группу сотрудников, не удовлетворенных трудом, попали преимущественно люди, считающие себя материально не обеспеченными [15, с.118].
По результатам исследования основными факторами неудовлетворенности банковских служащих трудовой деятельностью являются оплата труда, не соответствующая отдаче, ощущение нестабильности, ограниченные возможности личного развития и реализации своего опыта и способностей, а также профессионального продвижения. Работники воспринимают уровень своей заработной платы как отражение того, как руководство оценивает их личные способности и вклад в деятельность организации. Из-за несоответствия заработной платы отдаче и ожиданиям сотрудников по данному фактору выявлена самая значительная степень неудовлетворенности. Свое развитие, возможность повышения квалификации и продвижения по службе банковские сотрудники считают значительными, но также не соответствующими их способностям и отдаче.
Эффективность профессионального развития и успешного управления деловой карьерой специалиста зависит от определенных условий, среди которых основными являются:
- уровень готовности специалиста к развитию;
- межличностные отношения с коллегами и руководством;