Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

Межличностные отношения в коллективе определяются прежде всего социально и личностно значимым содержанием совместной деятельности. Социально-психологический климат команды проявляется в корпоративном общении сотрудников, их трудовой мотивации и жизненном положении. Хорошие поддерживающие отношения позволяют каждому сотруднику чувствовать себя комфортно, быть частью команды, проявлять интерес к совместной работе, способствовать справедливой оценке своих успехов и неудач и общей работы команды. Отношения между сотрудниками являются очень важной частью работы сотрудников. Они стимулируют работника, вызывают напряжение или снижение энергии, энтузиазм или апатию от работы к работе, интерес к работе или безразличие.

Коллектив в компании «Л’Ореаль» можно охарактеризовать как организованный. Каждый из работников знает и понимает свои обязанности.

Руководящий состав компании сформировался достаточно давно. Основная текучка сотрудников происходит среди продавцом-консультантов марок.

В основном это происходит из-за скрытых личностных конфликтов сотрудников, вследствие неоправдавшихся надежд при устройстве в компанию. Это связано с тем, что большая часть основных работников приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой заработной платы (60%), возможный карьерный рост привлек 20% работающих.

Большинство сотрудников понимают систему вознаграждения, организацию рабочих планов и профессиональные требования только после того, как они присоединились к компании. Существует также недопонимание со стороны руководства относительно работы консультантов по продажам, которые преследуют высокие цели управления. Это связано с тем, что команда менеджеров работает в штаб-квартире компании, а рабочие места сотрудников - это универмаги косметики и парфюмерии. Если мы посмотрим на команду компании для межличностных и межгрупповых отношений, мы увидим, что внутри команды всегда есть конфликты.

Конфликты могут происходить между представителями брендов (продавцы-консультанты) с коллективом магазина, в котором находится его рабочее место. Так же конфликты могут возникать непосредственно между представителями брендов, находящихся в одной торговой точке, из-за клиентов и продаж. Реже случаются конфликты между представителями брендов и сотрудниками офиса, поскольку по работе они практически не пересекаются.

Такие конфликты всегда будут существовать в компании, поскольку каждый сотрудник имеет индивидуальные черты характера и следует определенным моральным принципам. Однако в сложной социальной системе всегда есть способы успешного разрешения конфликтов.

Руководство несет ответственность за предотвращение или минимизацию негативных последствий конфликта, чтобы разрешить его положительным образом. Конфликт напрямую зависит от его участников. Разрешение конфликтов — это тяжелая работа, это работа по проникновению в чувства и мысли людей, чтобы повлиять на них. Необходимо овладеть методологией распознавания и влияния как основы для успешного разрешения конфликта. ^[47]

Анализируя поведение сотрудников компании, мы можем сказать, что большинство сотрудников пытаются избежать конфликтных ситуаций, но те, кто не знает, как разрешать конфликты, также составляют большой процент. И даже среди них небольшая часть готова пойти на компромисс после определенных этапов. Кроме того, результаты наблюдения показали, что большинство конфликтов возникает непосредственно между сотрудниками, несколько меньше конфликтов возникает между сотрудниками и менеджерами, а небольшая часть конфликтов возникает при общении с клиентами.

В целом руководитель компании и его менеджеры стараются применять тактику по предотвращению конфликтных ситуаций и для этого следуют некоторым условиям. Данная тактика включает в себя следующие действия.

Первое – это наблюдение за работой каждого сотрудника и создание определенных условий, препятствующих возникновению и дальнейшему развитию конфликтных ситуаций. К примеру, если линейный руководитель или руководитель Общества определяет для себя, что у сотрудника организации отсутствует желание эффективно и качественно выполнять свои обязанности, то для начала ему делается устное предупреждение, затем может быть применена система финансовых наказаний в виде штрафов, далее, и это является крайней мерой, данного сотрудника увольняют из компании.

Второе – это применение принципа справедливости. Руководитель старается, прежде чем предпринять какие-либо действия, хорошо продумать последствия принятых им решений, то есть тем самым старается не наказать не виновных. Однако надо отметить, что это не всегда ему удается. Не всегда получается полностью исключить эмоциональную составляющую при принятии таких решений, в результате чего бывают случаи, когда незаслуженно страдают сотрудники, хотя виноват сам руководитель. ^[48]

В целом же отношения в коллективе складываются с учетом взаимных интересов, интересов организации, по большей части используя метод уступок. Данная готовность большинства сотрудников пойти на уступки смягчает напряженную рабочую обстановку. Хотя не исключены случаи сопротивления сторон в примирении, но это возникает, когда на оппонента оказывается излишнее давление.

Также благодаря усилию руководства, в коллективе стараются применять принцип ясности и доброжелательности. То есть оппоненты в конфликте стараются нейтрализовать или смягчить обстановку путем избежание приписывания своему противнику ошибочного враждебной позиции. Но надо отметить, что данный принцип не в полной мере применяется и не всеми сотрудниками.

Подытожив, можно заключить, что сотрудники компании «Л’Ореаль» стараются сдерживать негативные эмоции и управлять своими реакциями при возникновении разногласий.

Руководство АО «Л’Ореаль» стремится решать возникающие конфликты, используя метод компромисса, и зачастую преуспевает в этом. Чувствуя возникающую напряженность, руководство использует подход лояльного и открытого общения как по отношению к коллективу компании в целом, так и персонально к сотрудникам.

Однако важно отметить, что организация не занимается выявлением внутренних личных конфликтов между сотрудниками, не анализирует причины их поведения, которые могут привести к конфликтным ситуациям, что, конечно, безусловное упущение со стороны руководства.

Итак, первичный анализ методом наблюдения показал, что в коллективе существуют некоторые разногласия. Ситуация по управлению конфликтами на первый взгляд выглядит положительно в плане разрешения конфликтов.

Руководство компании справляется на должном уровне с периодически возникающими открытыми конфликтами, скрытые же конфликты, в том числе внутриличностные, которые накаляют социально-психологический климат в коллективе, являясь деструктивным фактором в деятельности предприятия, снижающим результативность труда, им анализируются недостаточно глубоко либо не анализируются вовсе.

2.3 Разработка мероприятий для успешного выхода из конфликтных ситуаций в АО «Л’Ореаль»

Конфликт – явление имеющие две стороны. Одной из сторон являются негативные факторы, такие как разрушение, безвыходность, негатив. Позитивной стороной конфликта являются успокоение, развитие. В процессе разрешения конфликта чаще преобладает видение негативной стороны.

Разрешать конфликты мало кого учат, хотя менеджеры всегда сталкиваются с конфликтами. На сегодняшний день существует много тренингов и курсов по решению конфликтных ситуаций, но, во-первых, не все предприятия стремятся обучать персонал, а во-вторых, многие тренинги учат, как избегать конфликты, а не как их решать. Если всегда прибегать к избеганию конфликтов, то никто и никогда не научиться извлекать уроки из них. Очень важно уметь находить позитивные итоги конфликта.

Четкой стратегии для разрешения конфликтных ситуаций не существует, так как каждый конфликт нуждается в своем разборе и в своем подходе к нему. ^[49]

В данной работе рассматриваются различные пути, которые ведут как к предупреждению, так и к решению конфликтных ситуаций. Умение не только избегать конфликты, но и умение разрешать их повышает личное мастерство сотрудников. Для того чтобы найти выход из конфликтных ситуаций следует начать с себя, познать себя и совершенствовать свои знания.

В первую очередь рассмотрим какие мероприятия стоит предпринимать руководству для снижения внутреннего недовольства сотрудников, которые могут проецироваться на выполнение ими профессиональных обязанностей и так же косвенно, но являются причинами возникновения конфликтных ситуаций в коллективе.

Как было отмечено выше, работники в АО «Л’Ореаль» недовольны рядом факторов, связанных с низким уровнем мотивации персонала. В конечном итоге такое недовольство ведет к снижению производительности труда, выражается в увеличении динамики текучести кадров, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ. Отсюда вывод, что система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем экономических и социально-психологических методов управления.

В ходе анализа в компании было выявлено, что основными направлениями совершенствования можно считать повышение уровня заработной платы и планирование карьеры сотрудников, что в конечном итоге приведет к росту моральной удовлетворенности сотрудников организации, устранению внутриличностного скрытого конфликта. Для компании это скажется в увеличении производительности труда и снижению текучести кадров (таблица 3).

Таблица 3. Основные направления совершенствования управления по решению скрытых внутриличностных конфликтов

Рассмотрим более подробно данные направления.

Первое – внедрение новой системы оплаты труда.

Основополагающим моментом в разработке данного направления является то, что должна вырасти не только заработная плата сотрудников организации, но и производительность их труда. Для этого предлагается рассмотреть возможность зависимости заработной платы каждого работника от экономических показателей, как своего подразделения, так и предприятия в целом, а также учесть особенности труда конкретного работника. Причем в качестве экономических показателей следует взять основные рыночные критерии: объем реализации продукции, прибыль, издержки, производительность труда, качество продукции. ^[50]

Главным направлением совершенствования действующей системы материально стимулирования АО «Л’Ореаль» можно предложить введение принципиально новой оплаты труда. Это реальная необходимость замены устаревшей, низкоэффективной модели оплаты труда, которая в значительной мере сдерживает реализацию имеющегося потенциала работников, тормозит развитие организации. В связи с этим для решения указанных проблем можно предложить введение бестарифной системы оплаты труда. Такие модели уже разработаны и довольно успешно применяются на ряде предприятий России. Они основаны на долевом распределении средств, предназначенных на оплату труда, в зависимости от различных критериев.

При определении величины доли целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в общие результаты работы коллектива. Такими показателями могут быть: сокращение случаев возврата продукции; отсутствие претензий к услугам консультантов брендов; экономия исходных материалов и др. ^[51]

Каждый работник должен четко знать за какие достижения и упущения в работе, и в какой мере значения его зарплаты может увеличиваться или уменьшаться. Например, условиями повышения размера коэффициента, а значит и заработка наряду с отмеченными могут быть: эффективное использование оборудования, рациональное использование рабочего времени и т. д. Снижаться значение коэффициента может при нарушении требований охраны труда, трудовой дисциплины – это опоздания на работу, преждевременный уходах с рабочего места.

Дооценку трудового вклада работника может проводить руководитель соответствующего структурного подразделения.