Файл: Новая тема структуры управления проектами в органах государственной и муниципальной власти в рф.doc
Добавлен: 12.01.2024
Просмотров: 163
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
план финансового обеспечения, протокол ПК, реестр заинтересованных сторон, реестр рисков, план коммуникаций.
Третья стадия – реализация и управление изменениями – одна из самых сложных и продолжительных. Основополагающей целью будет служить такое осуществление мероприятий в ходе реализации, которое позволит достичь желаемых результатов и поставленных целей в рамках проекта. Соответственно, основными задачами могут выступать:
Для завершения этой масштабной стадии необходимо наличие: отчётов о ходе реализации проекта, которые обязательно отражают создание результатов, достижение целевых показателей презентаций по статусу проекта, актов приемки, протоколов ПК. Также, с учетом длительности и трудностей при осуществлении конкретного проекта, к вышеуказанным отчётам могут добавляться ежегодные отчёты, а по результатам проведения мониторинга – запросы, касающиеся каких-либо изменений в проекте.
Последняя стадия – завершение. Здесь основная цель довольно обширна, главное – не упустить из вида составные части. Сформулировать её можно следующим образом: проведение сравнительного анализа плановых показателей с фактическими по итогам реализации проекта, подведение итогов и, собственно, закрытие проекта. Немаловажно также отмечать новаторские методы и идеи, которые были сформированы в ходе проекта – они, возможно, смогут помочь в более быстрой и эффективной реализации множества других проектов в будущем. Обязательно присутствовать в названной стадии будут следующие задачи:
Для того чтобы завершить последнюю стадию и, наконец, весь проект необходимо иметь, как правило: итоговый отчёт, презентация по окончанию проекта, протокол ПК и реестр целевых показателей. Возможно и наличие так называемого «журнала извлечённых уроков», где возможно отразить выявленные новаторства. Важно также отметить, особенно в рамках организации ПУ в органах власти, что завершение четырёх
стадий не означает, что проект больше не будет являться объектом внимания, так как в жизненном цикле предполагается такая форма, как постпроектный мониторинг. Он выражается в отчётах, содержащих в себе мониторинг эффектов от использования результатов проекта.
Следует также отметить, что данные в общем виде 4 стадии могут разниться не только от сферы, в которой будет реализовываться ПУ или, например, масштабов проекта. Существует такое понятие, как «подход к характеристике жизненных циклов». Оно фокусируется вокруг четырёх критериев, которые помогут правильно выстроить процесс реализации в каждом конкретном случае – благодаря им сформировались предиктивный, итеративный, инкрементальный и гибкий подходы (представлены в таблице 3 - «характеристика жизненных циклов проекта».
Таблица 3
Характеристика жизненных циклов проекта
Однако в чистом виде в современном виде к ним прибегают редко, поэтому был выделен пятый, так называемый, «гибридный», который сочетает в себе характеристики сразу нескольких подходов.
Исходя из проведённого анализа, видно, что проектное управление обладает многогранностью и позволяет найти практически идеальный способ управлять каждым конкретным проектом, а также имеет богатый инструментарий и, что самое главное,
направлено на мобилизацию и оптимизацию ресурсов, но в государственном управлении органы исполнительной власти не в полной мере используют данный механизм управления. Всё дело в том, что в деятельности государственных властных структур существует ряд специфических особенностей, которые обязательно должны быть учтены, в том числе и при внедрении ПУ. Чаще всего выделяют следующие:
Однако имеется ещё несколько обстоятельств, помимо вышеперечисленных семи, которые должны быть приняты во внимание. Дело в том, что полностью перестроить всю деятельность исполнительных органов государственной власти с процессной на проектную – не представляется возможным. Поэтому первая сложность заключается в определении того, где же должна проходить граница между этими двумя видами управления. Вторая же относится уже непосредственно к деятельности – при внедрении ПУ всегда одно из главных мест относится цели или целям, а также мероприятиям в их рамках. Однако в силу особенностей отечественной практики государственного управления – зачастую, очень сложно точно определить к какой именно цели относится то или иное поручение, реализация задачи, при этом их имеется огромное количество за каждым сотрудником. Поэтому хоть и ПУ позволяет увеличить возможность достигнуть обозначенных целей и минимизировать риски, более чётче структурировать деятельность и бюджетный эффект, путём планирования финансовых затрат – для достижения положительной динамики в данных направлениях главная роль отводится тому, как руководители смогут организовать такую деятельность, сопоставив её правильно с российским правовым полем, принципами государственного управления и т.д.
В зарубежной практике уже на протяжении многих лет в деятельности государственных органов власти фигурирует ПУ. Ещё в далёком 1965 году в Цюрихе была основана Международная ассоциация управления проектами (IPMA), которая успешно действует и функционирует до сих пор. Её главными целями являются в основном: предоставление всем желающим странам и компаниям опыта в области ПУ, также организация занимается разработкой международных и национальных стандартов, организацией семинаров и конференций, различными исследованиями в этой области.
К слову, стандарты в сфере ПУ разрабатываются и отдельными странами в том числе. Например, Институтом управления проектами США создан Американский национальный стандарт «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (англ. Project Management Body of Knowledge, PMBoK). В Японии методология проектного управления программами положена в основу государственной стратегии социально-экономического раз вития страны, а национальной ассоциацией управления проектами было проведено исследование, которое доказало, что все инвестиционно-строительные проекты в стране, осуществляемые в рамках программ развития территорий, оцениваются и реализуются с помощью методологии проектного управления. В Великобритании – активно осуществляется проектный менеджмент в государственных организациях, а также разработана всемирно известная методика ПУ под названием Prince2, основана академия Major Project Leadership Academy, специализирующаяся на подготовке руководителей государственных проектов.
По данным IPMA, методики ПУ на современном этапе, благодаря своему обширному инструментарию, в среднем экономят: до 20–30% времени и около 15–20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ. Эти показатели уже говорят о том, что ПУ, является эффективным инструментом реализации стратегий развития территорий не только в теории, но и на практике.
Подробнее приведу зарубежный опыт по внедрению и использованию ПУ на примере Германии и Великобритании.
Интересен опыт Федеральной службы занятости Германии. На рубеже 2000-х годов страна столкнулась с высокими темпами роста безработицы, показатели по которой уже составляли (8–9 %), но также продолжали стремительно расти. Таким образом, уже к 2005 году безработица составила 11,3 %, что стало одной из причин низкого экономического роста. Удивительно, но для решения таких глобальных проблем в качестве руководителя федеральной программы в 2002 году пригласили вовсе не чиновника, а топ менеджер Концерна Volkswagen Петера Харца, который внедрил в практику государственного управления самые современные бизнес модели и достиг не просто выхода из проблемной ситуации, а настоящей интенсивной модернизации рынка труда в стране. Разработанные комиссией, в состав которой вошёл предприниматель, реформы, направленные на понижение уровня безработицы и реструктуризацию Федерального Агентства по Занятости получили название «реформы Харца I-IV» (Hartz I-IV). Они включали в себя:
В итоге уже в 2002–2003 годах в рамках Харц III была проведена реорганизация Федерального Агентства по Занятости, где удалось успешно достичь таких ключевых задач, как оптимизация процессов, повышение качества услуг и, как результат, сокращение время поиска работы соискателями.
Рассматривая опыт Великобритании в данном вопросе, остановлюсь на двух, по моему мнению, ключевых моментах:
Во многих странах существуют уникальные стандарты управления проектами, которые были созданы трудом учёных с учётом национальных особенностей. Они внедряются как в бизнесе, так и служат шаблоном для организации ПУ в государственных органах власти. Для Великобритании таковым стал PRINCE2. Однако, следует обратить внимание, что его также активно используют в таких странах, как Бельгия, Нидерланды, Люксембург, Австралия, Новая Зеландия, Гонконг, Сингапур, Малайзия, ЮАР, Хорватия, Польша и др. То есть он, в своём роде, признан одним из универсальных стандартов, подходящих под специфические особенности почти любого государства.
Первая его редакция была разработана в 1989 году, но, по прошествии времени, претерпела довольно много изменений. В соответствие с требованиями современности, PRINCE2 со временем был разделён на две книги: первая предназначена для руководителей, непосредственно осуществляющих управление проектом, а вторая – на менеджеров функциональных структур (например, комитетов), членов правления, спонсоров проекта, а также на то, каким образом, возможно выявить необходимую квалификацию спонсоров проектов. Итак, рассмотрим же основные особенности ПУ в рамках данного стандарта.
Управление проектом здесь разделяется на три уровня (соответственно иерархии подчинения, от наделённого самым большим объёмом властных полномочий, к меньшему):
Третья стадия – реализация и управление изменениями – одна из самых сложных и продолжительных. Основополагающей целью будет служить такое осуществление мероприятий в ходе реализации, которое позволит достичь желаемых результатов и поставленных целей в рамках проекта. Соответственно, основными задачами могут выступать:
-
координация осуществления всех видов запланированных работ, -
координация выполнения работ непосредственно подрядчиками, -
мониторинг по контрольным точкам, -
утверждение прохождения контрольных точек.
Для завершения этой масштабной стадии необходимо наличие: отчётов о ходе реализации проекта, которые обязательно отражают создание результатов, достижение целевых показателей презентаций по статусу проекта, актов приемки, протоколов ПК. Также, с учетом длительности и трудностей при осуществлении конкретного проекта, к вышеуказанным отчётам могут добавляться ежегодные отчёты, а по результатам проведения мониторинга – запросы, касающиеся каких-либо изменений в проекте.
Последняя стадия – завершение. Здесь основная цель довольно обширна, главное – не упустить из вида составные части. Сформулировать её можно следующим образом: проведение сравнительного анализа плановых показателей с фактическими по итогам реализации проекта, подведение итогов и, собственно, закрытие проекта. Немаловажно также отмечать новаторские методы и идеи, которые были сформированы в ходе проекта – они, возможно, смогут помочь в более быстрой и эффективной реализации множества других проектов в будущем. Обязательно присутствовать в названной стадии будут следующие задачи:
-
отражение результатов заинтересованным в этом участникам, -
закрытие контрактов, -
разработка и представление итогового отчёта, -
утверждение итогового отчёта.
Для того чтобы завершить последнюю стадию и, наконец, весь проект необходимо иметь, как правило: итоговый отчёт, презентация по окончанию проекта, протокол ПК и реестр целевых показателей. Возможно и наличие так называемого «журнала извлечённых уроков», где возможно отразить выявленные новаторства. Важно также отметить, особенно в рамках организации ПУ в органах власти, что завершение четырёх
стадий не означает, что проект больше не будет являться объектом внимания, так как в жизненном цикле предполагается такая форма, как постпроектный мониторинг. Он выражается в отчётах, содержащих в себе мониторинг эффектов от использования результатов проекта.
Следует также отметить, что данные в общем виде 4 стадии могут разниться не только от сферы, в которой будет реализовываться ПУ или, например, масштабов проекта. Существует такое понятие, как «подход к характеристике жизненных циклов». Оно фокусируется вокруг четырёх критериев, которые помогут правильно выстроить процесс реализации в каждом конкретном случае – благодаря им сформировались предиктивный, итеративный, инкрементальный и гибкий подходы (представлены в таблице 3 - «характеристика жизненных циклов проекта».
Таблица 3
Характеристика жизненных циклов проекта
| Подход | Требования | Действия | Поставка | Цель |
| Предиктивный | Фиксированные | Выполняются один раз за весь проект | Одна | Управление стоимостью |
| Итеративный | Динамические | Повторяются до тех пор, пока не будет получен нужный результат | Одна | Правильность решения |
| Инкрементальный | Динамические | Выполняются один раз для конкретного инкремента | Частые более мелкие поставки | Скорость |
| Гибкий | Динамические | Повторяются до тех пор, пока не будет получен нужный результат | Частые небольшие поставки | Ценность для клиента через частые поставки и обратную связь |
Однако в чистом виде в современном виде к ним прибегают редко, поэтому был выделен пятый, так называемый, «гибридный», который сочетает в себе характеристики сразу нескольких подходов.
Исходя из проведённого анализа, видно, что проектное управление обладает многогранностью и позволяет найти практически идеальный способ управлять каждым конкретным проектом, а также имеет богатый инструментарий и, что самое главное,
направлено на мобилизацию и оптимизацию ресурсов, но в государственном управлении органы исполнительной власти не в полной мере используют данный механизм управления. Всё дело в том, что в деятельности государственных властных структур существует ряд специфических особенностей, которые обязательно должны быть учтены, в том числе и при внедрении ПУ. Чаще всего выделяют следующие:
-
осуществление деятельности в жестких правовых рамках, -
подотчетность вышестоящим органам власти, -
финансирование проектов за счет бюджетных ресурсов, -
публичная отчетность и общественный контроль, -
амбициозность целей проектов, -
многогранность, архиважность и масштабность государственных проектов, -
направленность на социальный эффект, а не на получение выгод от инвестирования финансовых средств.
Однако имеется ещё несколько обстоятельств, помимо вышеперечисленных семи, которые должны быть приняты во внимание. Дело в том, что полностью перестроить всю деятельность исполнительных органов государственной власти с процессной на проектную – не представляется возможным. Поэтому первая сложность заключается в определении того, где же должна проходить граница между этими двумя видами управления. Вторая же относится уже непосредственно к деятельности – при внедрении ПУ всегда одно из главных мест относится цели или целям, а также мероприятиям в их рамках. Однако в силу особенностей отечественной практики государственного управления – зачастую, очень сложно точно определить к какой именно цели относится то или иное поручение, реализация задачи, при этом их имеется огромное количество за каждым сотрудником. Поэтому хоть и ПУ позволяет увеличить возможность достигнуть обозначенных целей и минимизировать риски, более чётче структурировать деятельность и бюджетный эффект, путём планирования финансовых затрат – для достижения положительной динамики в данных направлениях главная роль отводится тому, как руководители смогут организовать такую деятельность, сопоставив её правильно с российским правовым полем, принципами государственного управления и т.д.
1.2 Зарубежный опыт использования проектного управления во властных структурах
В зарубежной практике уже на протяжении многих лет в деятельности государственных органов власти фигурирует ПУ. Ещё в далёком 1965 году в Цюрихе была основана Международная ассоциация управления проектами (IPMA), которая успешно действует и функционирует до сих пор. Её главными целями являются в основном: предоставление всем желающим странам и компаниям опыта в области ПУ, также организация занимается разработкой международных и национальных стандартов, организацией семинаров и конференций, различными исследованиями в этой области.
К слову, стандарты в сфере ПУ разрабатываются и отдельными странами в том числе. Например, Институтом управления проектами США создан Американский национальный стандарт «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (англ. Project Management Body of Knowledge, PMBoK). В Японии методология проектного управления программами положена в основу государственной стратегии социально-экономического раз вития страны, а национальной ассоциацией управления проектами было проведено исследование, которое доказало, что все инвестиционно-строительные проекты в стране, осуществляемые в рамках программ развития территорий, оцениваются и реализуются с помощью методологии проектного управления. В Великобритании – активно осуществляется проектный менеджмент в государственных организациях, а также разработана всемирно известная методика ПУ под названием Prince2, основана академия Major Project Leadership Academy, специализирующаяся на подготовке руководителей государственных проектов.
По данным IPMA, методики ПУ на современном этапе, благодаря своему обширному инструментарию, в среднем экономят: до 20–30% времени и около 15–20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ. Эти показатели уже говорят о том, что ПУ, является эффективным инструментом реализации стратегий развития территорий не только в теории, но и на практике.
Подробнее приведу зарубежный опыт по внедрению и использованию ПУ на примере Германии и Великобритании.
Интересен опыт Федеральной службы занятости Германии. На рубеже 2000-х годов страна столкнулась с высокими темпами роста безработицы, показатели по которой уже составляли (8–9 %), но также продолжали стремительно расти. Таким образом, уже к 2005 году безработица составила 11,3 %, что стало одной из причин низкого экономического роста. Удивительно, но для решения таких глобальных проблем в качестве руководителя федеральной программы в 2002 году пригласили вовсе не чиновника, а топ менеджер Концерна Volkswagen Петера Харца, который внедрил в практику государственного управления самые современные бизнес модели и достиг не просто выхода из проблемной ситуации, а настоящей интенсивной модернизации рынка труда в стране. Разработанные комиссией, в состав которой вошёл предприниматель, реформы, направленные на понижение уровня безработицы и реструктуризацию Федерального Агентства по Занятости получили название «реформы Харца I-IV» (Hartz I-IV). Они включали в себя:
-
создание временных агентств, помогающих соискателям в поиске работы, -
субсидии предпринимателям на развитие бизнеса и, как следствие, создание рабочих мест, -
сокращение субсидий по безработице на 30 % для соискателей, отказывающихся от предложений о работе.
В итоге уже в 2002–2003 годах в рамках Харц III была проведена реорганизация Федерального Агентства по Занятости, где удалось успешно достичь таких ключевых задач, как оптимизация процессов, повышение качества услуг и, как результат, сокращение время поиска работы соискателями.
Рассматривая опыт Великобритании в данном вопросе, остановлюсь на двух, по моему мнению, ключевых моментах:
-
описание стандарта управления проектами PRINCE2 (Projects in Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде), -
содержание ежегодного отчёта департамента Инфраструктуры и Проектов (Infrastructure and Projects Authority, IPA).
Во многих странах существуют уникальные стандарты управления проектами, которые были созданы трудом учёных с учётом национальных особенностей. Они внедряются как в бизнесе, так и служат шаблоном для организации ПУ в государственных органах власти. Для Великобритании таковым стал PRINCE2. Однако, следует обратить внимание, что его также активно используют в таких странах, как Бельгия, Нидерланды, Люксембург, Австралия, Новая Зеландия, Гонконг, Сингапур, Малайзия, ЮАР, Хорватия, Польша и др. То есть он, в своём роде, признан одним из универсальных стандартов, подходящих под специфические особенности почти любого государства.
Первая его редакция была разработана в 1989 году, но, по прошествии времени, претерпела довольно много изменений. В соответствие с требованиями современности, PRINCE2 со временем был разделён на две книги: первая предназначена для руководителей, непосредственно осуществляющих управление проектом, а вторая – на менеджеров функциональных структур (например, комитетов), членов правления, спонсоров проекта, а также на то, каким образом, возможно выявить необходимую квалификацию спонсоров проектов. Итак, рассмотрим же основные особенности ПУ в рамках данного стандарта.
Управление проектом здесь разделяется на три уровня (соответственно иерархии подчинения, от наделённого самым большим объёмом властных полномочий, к меньшему):
-
корпоративный (программный) менеджмент, -
проектный комитет (обязательно входят старший исполнитель, старший пользователь и заказчик), -
проектный менеджер.