Файл: Новая тема структуры управления проектами в органах государственной и муниципальной власти в рф.doc
Добавлен: 12.01.2024
Просмотров: 167
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
— увеличение качества региональных автомобильных дорог в соответствии с требованиями ГОСТ [6, с. 12]. Необходимо указать, что национальные проекты помимо формирования новых требований к качеству муниципального и регионального управления, также создают и реализуют новые способы сотрудничества РФ с ее субъектами в рамках решения приоритетных задач, которые значимы для государства как в социальном, так и в экономическом плане.
Помимо этого, стоит отметить, что сотрудничество представителей государственных органов разного уровня во время работы над национальными проектами должно регулироваться со стороны права. Сейчас федеральное законодательство практические не регламентирует такие взаимоотношения. Однако одновременно с этим существуют нормативно-правовые акты в виде Методических рекомендаций. Сейчас некоторые субъекты РФ отдают приоритет работе над проектами, направленными на сферу здравоохранения, культуры, образования, формирование городской среды, строительство дорог, малый и средний бизнес. Вопросы, относящиеся к другим национальным проектам, переданы государственным органам федерального уровня, потому что их возможности шире, чем возможности региональных органов власти.
В некоторых субъектах есть региональные проектные офисы. В работе над проектом также могут участвовать институты развития регионов — они способствуют формированию государственного партнерства [5, с. 1010].
Таким образом, структура руководства проектами предполагает наличие комплекса связанных друг с другом и действующих совместно компонентов, необходимых для обозначения целей и гарантии успешной работы над проектом, которая представляет собой часть целой системы менеджмента. Проектное управление — это один из самых эффективных инструментов, который дает возможность результативно работать над стратегическими вопросами в условиях непрекращающихся изменений внутренней и внешней среды. Национальные проекты, создаваемые и выполняемые в России, нацелены на трансформацию различных сфер жизни общества, например, на преобразование городской среды, здравоохранения, культуры, науки и образования, а также сохранение экологии и изменение демографической ситуации, поддержка среднего, малого и индивидуального предпринимательства, строительство дорог, цифровая экономика и международные дипломатические и торговые отношения.
2.3 Рекомендации по успешному введению проектного управления в практику органов государственной власти
Как известно, ПУ имеет множество неоспоримых достоинств, которые помогают оптимизировать деятельность органов исполнительной власти. Однако, несмотря на все преимущества, есть весомые причины, в силу которых принципы проектного менеджмента до сих пор не внедрены во всех без исключения регионах РФ или, например, в подавляющем большинстве стран мира. Они заключаются в так называемых «барьерах» на пути применения ПУ на практике. Следует отметить, что такая трактовка проблематики введения ПУ общепринята в предпринимательской среде. Тем не менее, преграды для ПУ в бизнесе и в органах власти – разительно отличаются, в силу специфики последних, поэтому, хоть и используется одна терминология, очень важно не перепутать при анализе одни барьеры с другими.
Итак, первым таким вызовом введению ПУ выступает бюрократия, а также направленность на выполнение формальных аспектов в процессе деятельности, а не первоочередное достижение результата. Это подтверждают даже международные рейтинги. Например, согласно исследованию газеты «Российский писатель – газета Союза писателей России», Россия занимает второе место в мире по уровню бюрократии. Самой проблематичной в данном плане страной оказалась Бразилия. Наиболее же благоприятными являются такие государства как Испания, Сингапур и Швеция [23]. Полностью убрать бюрократию из государственного сектора невозможно и даже нелогично, так как формализация всегда будет присутствовать в органах власти. Однако есть несколько подходов, которые помогут снизить её уровень. В современной литературе их выделяют три: технократический, рыночный и стратегический [24]. Первый основывается на множественных незначительных изменениях на пути к переходу к так называемому «идеальному правлению» - это сделано для того, чтобы, насколько возможно, минимизировать сопротивление работников новой системе, сохраняя как можно дольше признаки старой. Согласно второму же, бюрократию снижают путем перехода к желаемой системе управления, но уже не на основе плана, а адаптируясь к изменениям среды. Последний –стратегический – подход концентрируется не вокруг самого явления, а на позитивных «точках опоры» организации, то есть в данном ключе бюрократия
может выступать и в положительном плане, если в ней будут найдены возможности для повышения эффективности деятельности.
Ещё одним из самых труднопреодолимых барьеров является уже непонимание и непринятие нововведений, инициируемых применением ПУ. Прежде всего, это связано, как правило, с устареванием кадров в связи с не проведением своевременной ротации. Такая «традиция» в российских государственных органах власти продолжается еще со времен СССР. Однако её причины изменились в современных условиях, как правило, такая ситуация возникает из-за недостатка молодых кадров с достаточным опытом работы в определенной сфере [25]. Другой причиной могут выступать некачественные знания, которые не соответствуют современным реалиям. Только по исследованию той же газеты «Российский писатель – газета Союза писателей России», страна занимает 38 место в мире по качеству образования. Конечно, данная цифра обобщает многие сферы, а не конкретно обучение по профилю государственного управления, однако тенденция довольно негативная. Тем не менее, преодолеть непринятие ПУ работниками возможно, даже не применяя радикальный метод – смену персонала. Например, Заглумина Н.А. в своей статье «Сопротивление изменениям и методы его преодоления» делит сопротивление изменениям на внутреннее и внешнее [26].
В силу специфики органов власти, уместна именно первая группа. В неё входят такие категории методов, как: поддержка сторонников изменений (желательно, чтобы они были формальными или неформальными лидерами), принятие жестких мер к работникам, являющимися «источниками» трансляции негативного отношения, своевременное перераспределение обязанностей и полномочий, проведение обучающих тренингов или курсов, создание системы «бонусов». В реалиях государственного сектора, возможно осуществить далеко не всё, однако обучение руководителей и начальников отделов даже базовым принципам борьбы с сопротивлением изменениям помогут резко повернуть ситуацию к положительную сторону и облегчат самим работникам понимание важности правильно составленной структуры ПУ, ее целей и применения на практике.
Как ни странно, но выделяется также такой барьер, как неумение прогнозировать на упреждение. Это означает, что проблемы, преимущественно, решаются при их возникновении. Далеко не во всех сферах проводится работа по устранению рисков. То есть, важно иметь уже методологически разработанное решение,
если не на каждую проблему, которая может возникнуть, то на большинство, что возможно предвидеть. Необходимо это, прежде всего, для экономии материальных, человеческих и временных ресурсов.
Устранить данный барьер достаточно легко – следует обучить работников с привлечением квалифицированных специалистов. Критический анализ – одна из главных составляющих ПУ, поэтому дополнительных курсов не потребуется.
Авторитарный стиль управления, свойственный всем государственным органам управления также является одной из важнейших преград для внедрения ПУ. Связано данное обстоятельство с тем, что он подавляет практически любые инициативы работников.
Решение здесь довольно очевидно. Конечно, формы отчётов, например, устанавливаются в формализованном порядке, однако, идеи работников могут быть рассмотрены в вопросах по корпоративному стилю, оформлению зон отдыха или столовых, составлении сопроводительных презентаций и т.д.
Одним из самых главных барьеров является жесткая регламентация ресурсов и масштабность проектов и программ. Проблема в данном случае кроется в том, что в бизнесе, где зародилось и оправдало свою эффективность ПУ, редко, когда осуществляются проекты в масштабах региона или страны. Ошибка или неточность в них скажется не просто на органе власти, который с ним работал, а на всем населении, проживающем на определенной территории.
Отказаться от регламентации и позволить каждому органу власти, деятельность которого связана с той или иной программой, самому выбирать, сколько ресурсов потребуется ему на реализацию поставленных целей – невозможно. Поэтому обучение критическому анализу так важно и необходимо, так как он отлично сочетается с формализацией, а также направлен на то, чтобы дополнительное выделение из бюджетов ресурсов на устранение непредвиденных обстоятельств превратить, скорее, в исключение, чем в нормальную практику.
Последней выделим такую преграду, как первоочередная направленность проектов, осуществляемых органами власти на социальный эффект, а не на получение каких-либо выгод от инвестированных средств.
Успешность и эффективность государственного управления, в первую очередь, определяется уровнем качества жизни населения, однако парадокс заключается в том, что следуя этим принципам, органы власти, зачастую, не имеют возможности израсходовать достаточно средств, чтобы полностью решить проблемы, например, региона.
ПУ это касается в формировании его целей и желаемом результате, так как само понятие «эффективность» принимает несколько иное значение.
Данный барьер как таковой преодолеть нельзя, но грамотное сочетание всех видов планирования и оптимизация ресурсов помогут достичь наибольшего социального эффекта при рассчитанных на это минимальных средствах.
Для того чтобы обойти если не все, то большую часть перечисленных барьеров на ещё этапе введения, была разработана четырёхэтапная система внедрения ПУ в государственном органе. В обобщенном виде её можно представить так, как отражено в таблице 7 – «Этапы внедрения ПУ в государственном органе».
Таблица 7
Этапы внедрения структуры ПУ в государственном органе
| Подготовительный этап | |
| |
| Продолжение таблицы 7 | |
| Этап организации СПУ | |
| Организационная поддержка |
|
| Управление мотивацией участников |
|
| Управление компетенциями | Проведение соответствующего обучения государственных служащих, которые принимают участие во внедрении СПУ в государственном органе |
| Технологическая поддержка (IT) |
|
| Этап отработки СПУ на пилоте | |
| Организационная поддержка |
|
| Управление мотивацией участников |
|
| Управление компетенциями | Проведение соответствующего обучения руководящего состава и команд пилотных проектов |
| Технологическая поддержка |
|
| Организационная поддержка | Увеличение числа проектов, а также углубленная разработка инструментария Проектного офиса (подробное календарное планирование, критический анализ рисков и другая аналитическая отчетность) |
| Управление мотивацией участников | Уточнение и фиксирование нормативно-регламентирующей базы СПУ |
| Управление компетенциями | Обучение команд проектов, оценка их деятельности и развитие компетенций в ПУ |
| Технологическая поддержка |
|