Файл: Новая тема структуры управления проектами в органах государственной и муниципальной власти в рф.doc

Создатели данных стандартов исходили, в первую очередь, из того, что на каждый отдельный проект всегда имеются три точки зрения, которые не только могут не совпадать, но и, нередко, противоречить друг другу: заказчика, исполнителя и потребителя. Так и образовалась данная незамысловатая система, позволившая увязать вместе все стороны, которая помогает учесть их все.

Хотелось бы обратить также особое внимание на обязательные элементы методологии. Именно здесь прослеживаются существенные отличия PRINCE2 от других существующих аналогов стандартов ПУ. Главным образом, их выделяют семь: обоснование проекта, организация, планирование, контроль, управление рисками, качество, управление изменениями.

Суть первого заключаются не просто в поиске соответствующей информации для того, чтобы определить необходимо ли вообще начинать проект, но и в предварительном анализе на предмет того, какого результата хотелось бы добиться и какой реально достигаем, какие методы будут использованы, а также определение примерной стоимости, времени выполнения и потенциальных рисков.

Организация же здесь подразумевается в выстраивании чёткой функциональной структуры, как базовой (трёхуровневой), так и вспомогательной. Важное внимание отводится в данном элементе тому, насколько правильно будут распределены полномочия и соподчинение между субъектами управленческой структуры проекта. Однако есть уточнение: три основных уровня и предписанные взаимосвязи между ними должны соблюдаться обязательно, иначе о слаженной реализации проекта можно даже и не думать.

Третий элемент содержит в себе, естественно, различного рода планы, но не совсем привычные, так как создаются они на основе характеристик получаемого в итоге продукта. Считается, что это позволяет даже на начальном этапе избежать многих непредвиденных планами стандартного образца поспешных изменений.

Контроль и управление рисками не содержит чего-то специфического, чего нельзя найти в любом проекте, особенно осуществляемым государственными органами власти. Однако такой компонент, как «качество» вызывает интерес – подразумевается, что на выходе при завершении проекта должен получиться именно такой продукт, который предусматривался его характеристиками.

Управление изменениями же предусматривает, в основном, предотвращение различных непредвиденных обстоятельств. Причём осуществляться оно должно как можно более мобильно в целях оптимизации ресурсов. Однако хоть и методология PRINCE2 довольно широко распространена, применяться повсеместно, как и любая другая не может. Поэтому в таблице 4 – «Преимущества и недостатки методики PRINCE2» представлены её сильные и слабые стороны.

---

Таблица 4

Преимущества и недостатки методики PRINCE2

Преимущества	Недостатки
Чёткая структура управлением проекта, распределение полномочий	Не оптимизирована для мелких проектов
Проектный менеджер устраивает «планёрки» только тогда, когда выявляются отклонения от запланированных показателей	Требуются опытные менеджеры, владеющие полной терминологией
Трёхуровневая система управления позволяет учесть интересы всех инициаторов проекта	В ходе проекта происходит фокусировка на отчётах, а не на авторитете руководителя
Стандарт PRINCE2 «проверен» временем и числом его пользователей, он дополняется и обновляется, если это необходимо	Недостаточная мотивация членов команды
Изначально, методология была создана именно для масштабных государственных проектов и только после, ей нашлось применение в бизнесе
Легко комбинируется с другими методологиями ПУ

Итак, если стандарты PRINCE2 легли в основу деятельности государственных органов власти Великобритании, то при использовании опыта данной страны, в первую очередь необходимо обратить внимание, на те показатели, которые фиксируются в ежегодном отчёте департамента Инфраструктуры и Проектов. Рассмотрим такой отчёт за 2021 год.

Для начала, определим, что представляет данный орган власти. Он находится в прямом подчинении у Министра финансов Великобритании (Главного казначея) и Офиса Премьер-министра. Фактически, департамент выполняет роль проектного офиса, но в масштабах целой страны. В числе его задач основными являются: руководство и поддержка приоритетных проектов (программ) во всех сферах (здравоохранение, образование и т.д.), участвует в формировании квалифицированных специалистов в области ПУ, принимает участие в разработке национальных стандартов, оказывает поддержку учебным заведениям в подготовке будущих специалистов в сфере ПУ.

Хоть и департамент ведает всеми государственными проектами, независимо от их сферы, как и отмечалось выше, но группируются они по другим критериям. Подавляющее большинство проектов для удобства анализа разграничили на четыре группы. Данные по ним из отчёта за 2021 год таблица 5.

---

Таблица 5

Группировка проектов по направлениям

Направление	Количество проектов	Характеристика
Государственные трансформационные и сервисные проекты:	53 проекта	стоимостью 9,8 трлн. руб. (116 млрд. £),
Проекты в области информационных технологий (ИКТ-проекты):	36 проектов	стоимостью 1,3 трлн. рублей (16 млрд. £),
Инфраструктурные и строительные проекты:	29 проектов	стоимостью 14,6 трлн. руб. (172 млрд. £),
Оборонные проекты:	25 проектов	стоимостью 8,6 трлн. руб. (102 трлн. £).

Количество проектов также отражается в форме инфографиков, где они отражаются по тому, когда именно был отобран проект в портфель, а также покинул его (отражены на рисунке 1 – «количество проектов в портфеле по годам»).



Рисунок 1 – Количество проектов в портфеле по годам, составлено на основе данных ежегодного отчёта департамента Инфраструктуры и Проектов Великобритании за 2021 год
Но больший интерес представляет мониторинг тех самых причин, по которым проект завершается. За 2021 они отражены на рисунке 2 «причины, по которым проекты/программы покинули портфель в 2021 году (по направлениям)».



Рисунок 2 – Причины, по которым проекты/программы покинули портфель в 2021 году (по направлениям)
Видно, что подавляющая часть проектов попросту подходит к своему успешному завершению, однако весомые доли приходятся на слияние или дробление, а также переход ответственности к другому органу, что говорит о весьма высокой мобильности, как проектной организации всей страны, так отдельных проектов, в частности, однако эти процессы могут сильно задержать реализацию.

В отчёте также, помимо всего прочего, указываются такие параметры проектов как: структура портфеля в процентном соотношении по категориям, статус реализации по годам, суммарная и медианная стоимость каждого проекта, сроки завершения и др.

---

В заключительном разделе отчёта всегда подчёркивается на каких инициативах строится развитие рассматриваемой области. В их числе такие, как: оценка результатов, развитие проектного персонала, сменяемость и ответственность руководителей проектов, извлечённые уроки и обмен опытом. Ежегодно в них отмечаются достижения в этих областях или обозначается возникновение проблем. Публикуется отчёта департамента Инфраструктуры и Проектов ежегодно на официальном сайте органа и находится в свободном доступе (с наличием некоторых ограничений по предоставлению информации в определённых сферах, таких, например, как оборона).

Таким образом, у отечественных органов государственной власти есть возможность найти ответ на любые проблемные моменты внедрения и адаптации ПУ, на примере продолжительного опыта других стран. Причём в зарубежной практике представляется возможным как пример решения конкретной ситуации путём ПУ, например, Германия), так и общие принципы, организационные и функциональные основы ПУ, которые уже апробированы (например, Великобритания).

2. 
   Анализ опыта создания структуры проектного управления в органах государственной власти в Российской Федерации
   

1. 
   Система организации проектной деятельности на уровне субъекта РФ
   

Рассмотрим систему организации проектной деятельности органов власти на примере субъекта РФ. На рисунке 3 приведена схема взаимодействия компонентов, входящих в процесс управления проектной деятельностью в субъекте РФ.



Рисунок 3 - Система организации проектной деятельности в субъекте РФ

На уровне субъекта Российской Федерации Постановлением Правительства № 1288 от 31 октября 2018 г. закреплены основные функции для регионального проектного офиса:

а) обеспечивает общую координацию реализации региональных проектов в субъекте Российской Федерации;

б) осуществляет мониторинг реализации региональных проектов;

в) предоставляет по запросу проектного офиса Правительства Российской Федерации аналитические и иные материалы в части реализации в субъекте Российской Федерации национальных, федеральных и региональных проектов, а также иную информацию по проектной деятельности;

---

г) участвует в контрольных мероприятиях, организованных проектным офисом Правительства Российской Федерации в отношении национальных, федеральных и региональных проектов;

д) осуществляет проверку и свод информации о реализации региональных проектов, направленных на достижение целей, показателей и результатов, выполнение задач федеральных проектов, участниками региональных проектов;

е) обеспечивает формирование и совершенствование порядка стимулирования государственных гражданских служащих, участвующих в проектной деятельности, в органах исполнительной власти субъекта Российской Федерации;

ж) обеспечивает учет государственных гражданских служащих органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации, участвующих в реализации региональных проектов, а также учет их уровня занятости в реализации региональных проектов;

з) представляет руководителям региональных проектов предложения по оценке ключевых показателей эффективности деятельности участников региональных проектов, осуществляет свод и проверку данных по итогам оценки.

Для организации практической проектной деятельности по формированию, сопровождению и реализации проектов созданы проектные офисы на уровне субъекта и аналогичные отраслевые проектные офисы. На рисунке 4 приведена организационная структура регионального проектного офиса на примере Новосибирской области, основными функциями которого являются:

• 
  координация проектного процесса (включая и консультирование);
  
• 
  методическое сопровождение проектной деятельности в ОИВ;
  
• 
  организация обучения участников проектной деятельности;
  
• 
  взаимодействие с федеральным проектным офисом;
  
• 
  контроль готовности региональных проектов;
  
• 
  подготовка заседаний проектного комитета;
  
• 
  мониторинг реализации региональных проектов;
  
• 
  внедрение АСУП по управлению портфелем проектов;
  
• 
  ведение единого реестра проектов и ответственных исполнителей проектов;
  
• 
  постпроектный мониторинг и оценка результатов реализации региональных проектов.
  

---