Файл: Теоретические аспекты мерчендайзинга в системе продвижения товаров.pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 29.03.2023

Просмотров: 248

Скачиваний: 4

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
  1. Мерчендайзеры образуют свой отдел[18].

Исходная ситуация - служба продаж и доставки работает без перебоев. Количество обслуживаемых клиентов велико. Компания ставит цель тотального мерчендайзинга всех торговых точек на рынке или всех торговых точек в определенном торговом канале (например, все супермаркеты или все магазины небольшой площади, павильоны и киоски) [19].

Отдел мерчендайзинга образуется независимо от отдела продаж. Он может находиться под юрисдикцией как директора по продажам, так и под началом отдела торгового маркетинга. В отделе мерчендайзинга простраивается собственная структура – на каждые 7-10 мерчендайзеров имеется супервайзер (старший мерчендайзер).

Рисунок 1. Организационная структура

Преимущества:

  • Покрытие большого количества торговых точек. Отдел мерчендайзинг может работать как с точками, которые обслуживает компания, так и с дистрибьюторскими торговыми точками.
  • Высокая скорость работы с точками и большая частота посещений.
  • Такой подход позволяет быстро размещать на рынке новое оборудование, рекламные материалы. В особенности он оправдывает себя при частой организации различных рекламных акций в торговых точках.

Недостатки:

  • Связь со службой продаж слабая или отсутствует вовсе. При перебоях с доставкой мерчендайзеры посещают торговые точки «вхолостую». Во избежание таких ситуаций, рекомендуется руководителям отделов и менеджерам среднего звена поддерживать связь.
  • Достаточно высоки затраты[20].
  1. Функции мерчендайзинга перекладываются на плечи сторонних агентств.

Исходная ситуация та же. Часто этот вариант используется компаниями, продающими в торговые точки не напрямую, а через дистрибьюторов.

Преимущества:

  • Не отвлекаются человеческие ресурсы на организацию работы мерчендайзеров и ее поддержание на качественном уровне.
  • Есть возможность использовать услуги сторонних мерчендайзеров временно. После достижения задачи не придется никого увольнять.

Недостатки:

  • Нет никакой связи с отделом продаж компании. Во избежание «холостых» посещений рекомендуется требовать эксклюзивных мерчендайзеров и установить контакт между ними и торговыми представителями.
  • Нет прямого влияния на мерчендайзеров. Чтобы избежать некачественного исполнения концепции мерчендайзинга в поле, рекомендуется проводить регулярные полевые аудиты.
  • Не в каждом городе есть агентства, которые предоставят подобный качественный сервис, к тому же услуги таких агентств достаточно высоки[21].

Как уже было отмечено, каждая компания строит свою собственную организационную структуру, и часто применяются смешанные решения.

После определения самой структуры необходимо четко прописать процедуры работы мерчендайзеров (планирование, организация и контроль) и правила мерчендайзинга компании. Процедуры работы и сами правила мерчендайзинга должны быть четко и просто изложены. Схема должна обеспечивать возможность обучения теории мерчендайзинга и получения практических навыков. И последней момент – контроль мерчендайзеров нужно осуществлять в поле. Письменные отчеты, карты клиентов и прочие бумаги рано или поздно перестают приносить достоверную информацию.

Глава 2. Анализ мерчендайзинга как системы активного продвижения товаров на примере ПАО «Магнит»

2.1. Организационно-экономическая характеристика АО «Магнит»

Объектом исследования в данной работе является Публичное акционерное общество «Магнит», сокращенное наименование: АО «Магнит». АО «Магнит» зарегистрирована 12 ноября 2003 года регистратором инспекция МНС России №3 г. Краснодара. АО «Магнит» занимает второе место на рынке продовольственных товаров Российской Федерации, 33-е место в списке крупнейших компаний Российской Федерации.

АО «Магнит» по организационно-правовой форме является Публичным Акционерным Обществом. Такая организационно-правовая форма характерна для многих организаций торговли и является оптимальной и целесообразной. По форме собственности компания является частной. Сфера деятельности: торговля продовольственными и непродовольственными товарами. Основные товары: продовольственные и непродовольственные товары

Организация работы АО «Магнит» осуществляется в соответствии с утвержденными правилами внутреннего трудового распорядка. Данные правила разработаны в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации и обязательны для исполнения всеми сотрудниками.


В правилах прописаны следующие условия организации работы в АО «Магнит»:

- порядок приема и увольнения, перевода сотрудников;

- режим работы;

-порядок оплаты труда;

- условия материального стимулирования сотрудников;

- порядок дисциплинарных взысканий;

-общие права и обязанности сотрудников и работодателя.

Организация управления персоналом в торговой фирме АО «Магнит» осуществляется по подчинению многоуровневой системе. Низовое ее звено представляют продавцы- кассиры, товароведы и далее по возрастающей.

Старший кассир

Директор

Делопроизводитель

Супервайзер

Кассир

Зав.

складом

Кладовщики-грузчики

Продавцы-консультанты

Рисунок 3 - Организационная структура ПАО «Магнит» [22]

Структура АО «Магнит» линейно-функциональная. Эта структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения, и функциональные - рекомендательные для исполнения.

Торговая деятельность магазина, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление осуществляется в соответствии с уставом АО «Магнит». Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения, налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются: директор по закупам; директор по развитию; директор по ревизионной и юридической работе; директор по маркетингу; финансовый директор; директор по управлению кадрами.

Оценка финансового потенциала становится основой для формирования финансовой устойчивости предприятия. Низкая финансовая устойчивость провоцирует возникновение несостоятельности, снижает экономическую эффективность и приводит к невозможности реализации стратегии инновационного развития, что на высококонкурентном рынке и положительная динамика макроэкономических показателей является залогом успешного развития предприятия.

Финансово-экономический потенциал компании это характеристика компании с точки зрения финансового положения и экономических возможностей. Продукция ПАО «Магнит» - это в основном высокотехнологичные образцы систем и комплексов, основными качественными характеристиками которых являются высокая надежность, долговечность, удобство в эксплуатации, а также приемлемая стоимость.


Подразделения АО «Магнит» оснащены современными технологиями и логистическими ресурсами, а специалисты используют современное лицензионное программное обеспечение и постоянно обновляемую техническую нормативную базу данных.

Финансовый потенциал АО «Магнит» связан с достигнутыми им финансовыми результатами. Значения финансового потенциала связаны с составом и структурой привлекаемых источников финансирования и характером их использования, а его анализ может проводиться с позиций краткосрочных и долгосрочных перспектив, обеспечивающих выполнение установленных значений годовых ключевых показателей эффективности, и характеризуется следующей их динамикой, представленной в таблице 1.

Как видно из таблицы 1, прирост выручки в 2019 году по сравнению с уровнем 2017 года составил - 115728 тыс. Руб., Или 42,3%, чистая прибыль компании увеличилась на 24444 тыс. Руб., или на 95,3%, прирост издержек обращения составил - 30,4%.

Таблица 1

Основные показатели финансовых результатов деятельности АО «Магнит» за 2017-2019 гг., тыс. руб.

Наименование показателей

2017 г.

2018 г.

2019 г.

Изменения 2019г./2017 г.

+,-

%

Выручка

273 305

353 805

389 033

115 728

42,3

Издержки обращения

181 433

236 123

236 649

55 216

30,4

Управленческие расходы

43 738

59 052

60 285

16 547

37,8

Валовая прибыль

91 871

117 682

152 384

60 513

65,9

Прибыль от продаж

48 132

58 608

92 066

43 934

91,3

Проценты к получению

-

-

-

-

-

Проценты к уплате

1 229

-

4 528

3 299

268,4

Прочие доходы

29 640

3 679

4 287

-25 353

-85,5

Прочие расходы

40 898

30 173

29 199

-11 699

-28,6

Прибыль до налогообложения

35 646

32 629

63 599

27 953

78,4

Чистая прибыль

25 657

20 201

50 101

24 444

95,3


Нестабильная финансовая ситуация последних лет, высокая стоимость материалов, конструкций и изделий, является одним из основных факторов, ограничивающих развитие бизнеса, поэтому проблема их рационального использования становится особенно острой для предприятия.

В таблице 2 представлена динамика и структура затрат в издержках обращения АО «Магнит» за 2017-2019 гг.

Таблица 2

Динамика и структура затрат АО «Магнит» за 2017-2019 гг.

Наименование статьи затрат

2017 г.

2018 г.

2019 г.

тыс.

%

тыс.

%

тыс.

%

руб.

руб.

руб.

Выручка

273305

353805

389033

Затраты, всего

181433

100

238196

100,0

236649

100

Расходы на оплату труда

50330

27,7

53690

22,3

57171

23,9

Страховые взносы

15099

8,2

16107

6,7

17151

7,2

Материальные расходы

27215

14,9

40493

16,9

41413

17,3

Амортизация

11717

6,4

9156

3,8

12416

5,2

Командировочные расходы

3991

2,2

4525

1,9

4615

1,9

Аренда зданий

10159

5,6

11175

4,7

12293

5,1

Субподряд

39915

21,8

59549

24,8

63895

26,8

Другие расходы

23107

12,6

43498

18,1

27691

11,6