Файл: Вадим Алджанов итархитектура от а до Я Теоретические основы. Первое.pdf

Методология Быстрого экономического обоснования (Rapid Economic Justification REJ)
Методология экономической оценки, которая помогает организациям внедрять ИТ-решения в бизнес-процессы, а затем определять абсолютную финансовую прибыльность этих решений.
Сущность методологии состоит в том, что она гарантирует, что инвестиции в информационные технологии определяются в соответствии с поставленными целями, важными для данной организации. Методология применяется к бизнес-процессам, в наибольшей степени влияющим на рост эффективности деятельности предприятия. Целью методологии является разработка бизнес-плана, который поможет главным менеджерам лучше понять достоинства конкретных вложений в ИТ. Модель REJ состоит из пяти шагов:
•оценка бизнеса,
•выработка решения,
•оценка прибыли и затрат,
•выявление и учет потенциальных рисков,
•расчет финансовых показателей.
По своей сути, методология REJ подобна методологии TEI и имеет схожие достоинства и недостатки. Кроме упомянутого выше, методология REJ помогает найти общий язык
ИТ-специалистам и бизнес-менеджменту.
Достоинства: Взгляд на IT с точки зрения бизнес-приоритетов организации, стратегических планов ее развития, и основных финансовых показателей. Ключевой идеей методики является взгляд на ИТ с точки зрения бизнес-приоритетов компании, стратегических планов ее развития, и основных финансовых показателей (ROI и др.). Недостатки: Отсутствие учета временной стоимости денег и оценка проектов преобразования IT-инфраструктуры в целом.
Совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO)
Является наиболее эффективным механизмом мгновенной оценки общего объема затрат предприятия на IT-инфраструктуру. Методика TCO предусматривает оценку затрат на IT-инфраструктуру и на отдельные ее компоненты. Совокупные затраты включают как прямые или «бюджетные», которые берутся из бухгалтерских документов, так и «непрямые» – финансовые расходы, которые предприятие несет в виду неэффективности работы информационной системы и сервисных IT-служб. Эта методика является основой или составной частью значительного числа методик качественной и количественной оценки эффективности ИТ инфраструктуры предприятия. Достоинства: Позволяет четко выделить прямые затраты на ИТ.
Недостатки: Не позволяет оценить дополнительные эффекты от использования ИТ и оценить риски использования ИТ или не использования
Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC)
Методика BSC разработана применительно к ИТ является качественным подходом к оценке эффективности как ИТ-инфраструктуры в целом, так и отдельного проекта внедрения. Основной упор делается на перенос и декомпозицию стратегических целей в планирование операционной деятельности и контроль их достижения. По сути это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании
(или группы) на их достижение
Система показателей IT (Balanced IT Scorecard, BITS)

Служит развитием методики BSC в сторону большей применимости для компаний, ключевые бизнес-процессы которых зависят от ИТ. Фактически, единственным изменением в данной методике, по сравнению с BSC, является дополнительная формализация показателей эффективности анализируемого процесса. В качестве таких показателей методика BITS рекомендует использовать следующие четыре:
•помощь в развитии бизнеса компании;
•повышение уровня сервиса, как для внутренних, так и для внешних потребителей;
•повышение качества принятия решений;
•повышение производительности труда. Спектр применения методики BITS практически совпадает с таковым для BSC.
Бюджет с нулевой базой (Zero-based budgeting)
Способ бюджетирования, при котором все расходы должны быть обоснованы для каждого последующего периода.
В случае повышенной неопределенности и хозяйственной нестабильности своевременно принять решение о реструктуризации бизнеса исходя из максимально обоснованных финансовых расчетов и прогнозов, не продолжать финансирование тех проектов и программ, эффективность будущих результатов которых вызывают сомнения. В бюджеты, формируемые таким образом, не попадают ошибки, накопленные в предыдущих периодах. Достоинства: Затраты, рассчитанные в соответствии с данным методом, имеют большую степень обоснования. Руководители получают дополнительные возможности для обоснованного принятия решений о необходимости затрат или возможности их секвестрования (пропорциональное снижение государственных расходов).
Основным недостатком являются большие трудозатраты. Продолжительность процесса планирования может во много увеличить время, затраченное при традиционном подходе.
Затраты на использование данного метода могут превысить выгоды от его использования.
Определение прогнозных значений некоторых показателей без использования базы прошлых периодов может быть менее эффективным или давать менее точный результат. В полной мере подход может быть использован только при достаточно высокой степени автоматизации.
Функционально-стоимостный анализ ФСА (Activity Based Costing, АВС)
Метод системного исследования функций объекта с целью поиска баланса между себестоимостью и полезностью, функционально-стоимостный анализ, в рамках которого выполняется дифференцированная калькуляция и распределение затрат на эксплуатацию системы по видам деятельности, продукции и функциям предприятия. Четкое ознакомление со стоимостью продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:
•назначению цен на продукцию;
•правильному сочетанию продуктов;
•выбору между изготавливать или приобретать;
•вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т. п.
Достоинства: Ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:
•уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций;
•выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.

Недостатки: Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать. Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается для качественной реализации требуются специальные программные средства. Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями. Реализация часто рассматривается как ненужная «прихоть» финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.
Методика анализа поведения затрат (Costs Behaviors Analysis СВА)
Изучения зависимости изменений разных статей затрат от изменений объемов производства с целью классификации их на постоянные и переменные, предполагает детальное рассмотрение каждой статьи расходов по эксплуатации систем и является эвристическим методом, в котором используются экспертные оценки выгодности альтернативных вариантов инвестиционных вложений.
Метод SLCA (System Life Cycle Analysis)
Метод анализа жизненного цикла систем основан на сопоставлении положительных и отрицательных факторов функционирования корпоративной ИС.
Метод расчета совокупной ценности возможностей (Total Value of Opportunities TVO)
Используется для большей полноты отражения экономических результатов использования ИС.
Ключевые Показатели Производительности (Key Performance Indicators KPI)
Система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
KPI – это инструмент измерения поставленных целей. Такая система позволяет руководству отслеживать в динамике эффективность деятельности каждого подразделения или сотрудника, возможность корректировки, прогнозировать результаты работы компании. Основное условие для объективности оценки и ее достижения – соблюдение правила SMART при установлении показателей. Они должны быть: конкретными (S), измеримыми (M), достижимыми (A), ориентированными на результат (R), ограниченными во времени (T). Недостатки: Высокие затраты на внедрения системы.
Пример оценки ИТ проекта
Рассмотрим практический пример расчета эффективности ИТ проекта на конкретном проекте. Автоматизированная Банковская Система (АБС) требовала постоянную связь между филиалом головным офисом для ведения бизнес деятельности. Не совершенство каналов связи, оборудования и внешние воздействия приводили к обрывам связи, что в свою очередь приводило к простому бизнесу, не выполнению планов и убыткам, и недополученной прибыли. На вопросы руководства, по невыполнению планов, представители бизнес подразделений всегда имели стандартную и универсальную отмазку: «… система не работает…». Председатель Правления банка и по совместительству куратор ИТ департамента, на одном из ИТ комитетов поставил вопрос на обсуждение. Уровень зрелости ИТ департамента, на то время был уже на высоком уровне, и ИТ комитету была предоставлена статистика (факты) по состоянию доступности каналов связи. В среднем на филиал приходилось порядка двух трех отключений в месяц в рабочее время (в течении одного часа). Кроме этого при увеличении времени задержки

в канале связи более 600 мс, АБС переставала адекватно функционировать. Показатель доступности каналов связи составлял в среднем порядка 93%-95% (полного времени доступности канала). Плохо это или хорошо? Приемлемо для бизнеса или нет? Какое из возможных технических решение применить? Анализ, проведенный бизнесом, позволил задать бизнес требования к проекту, а именно:
•Стоимость простоя филиала в час (филиалы были практически равноценные) приводил к невозможности выдачи десяти тысячного кредита. Возможности существующего обходного
«ручного» метода снижал производительность выдачи почти в восемь раз.
•Скорость прием погашений по кредитам, падала почти в два – три раза.
•После восстановления связи, тратилось порядка двух трех часов для регистрации ручных операций в системе.
•Возрастал риск проведения операция, ошибок и потеря контроля. Кроме этого, ввод операций должен быть проведен до процесса «закрытия дня». В случае задержки, задерживалась работа всего банка.
Входные данные выглядят примерно так:
Количественные показатели:
Стоимость простоя 1 часа (в месяц) – 10,000.00
Стоимость простоя для 30 филиалов (в месяц) 300,000.00
Стоимость простоя для 30 филиалов (в год) 3,600,000.00
Дополнительные расходы (работники в месяц) 100.00
Дополнительные расходы (работники в год) 36,000.00
Упущенная прибыль и скрытые убытки (в год) 3,636,000.00
Упущенная прибыль (за 5 лет) 18,180,000.00
ИТ департамент рассмотрел возможные решения:
Стоимость контрмер

ИТ отсеял следующие решения: Не смотря на явное финансовое преимущество «Внесения изменений в код программы» – качественные показатели решения: Потребуется внесение изменений в бизнес процессы банка и исходя из опыта работы с данной командой разработчиков – сроки и возможности не определены. Увеличение скорости текущего соединения (второе по эффективности) – не решало проблем с провайдером, провалы в качестве связи. Решения «второго провайдера на базе мобильной связи»: несмотря на отсутствие необходимости в прокладке кабеля, что ускоряло внедрение решения, имеет недостатки: высокая стоимость ежемесячного платежа – порядка 900 манат и отсутствие возможности по увеличению скорости в дальнейшем (не более 256 кбит/сек). Наиболее приемлемые решения были предоставлены на ИТ комитете: Использование второго провайдера с использованием оптики, выделенного канала или ADSL соединение (на основе медного кабеля). Стоимость прокладки оптического кабеля, на тот период составляла порядка 10—12 манат за погонный метр. Средняя удаленность филиалов от АТС составлял порядка 2—3 километров. Кроме этого требовалось докупать более дорогое оборудование. Стоимость ежемесячной оплаты составлял порядка
500 манат. Ситуация усугублялась тем, что не во все районы можно было провести оптический кабель как «последняя миля», а также отсутствие специалистов и оборудования в районах, способных оперативно восстановить обрыв оптического кабеля.
Приоритетное решение на базе второго провайдера с использованием выделенной линии или
ADSL (что в конечном случае и было выбрано) обеспечивало требования: стоимость ежемесячной оплаты ADSL была на 40% ниже (порядка 120 манат) при средней скорости выше вдвое. Не требовало дорогостоящего оборудования, прокладка медных каналов связи порядка четырех манат на погонных метр. Возможности увеличения скорости в дальнейшем.
Максимальная утилизация имеющегося оборудования. Время внедрения и восстановления обрыва быстрее. Дешевле в финансовом плане по сравнению с тем же решением с технологией
SDSL. Дополнительная настройка сетевого оборудования позволяло использовать следующую модель:
•В штатном режиме по основному каналу связи (медная пара, синхронная выделенная линия скорость 128 кбит/сек) гонялся трафик ключевых ИТ сервисов, удаленной поддержка и АБС.
По второстепенному каналу (медная пара, асинхронная линия скорость 256/128 кбит/сек) проходил второстепенный трафик – интернет, почта и т п.
•При отказе одного из каналов «важный» трафик переключался на второй канал автоматически, второстепенный трафик проходил по остаточному принципу. Финансовые показатели расчета эффективности проекта (по формулам, приведенным ранее в данной главе) показывают высокую рентабельность, быструю окупаемость решения, чуть более года, даже при самых не благоприятных сценариях. Быстрый возврат инвестиций. Качественные показатели – разделение важного и второстепенного трафика.
После реализации были получены фактические показатели, как технические – суммарное время доступности каналов связи порядка 99.7%, скорость основного канала связи не менялась, увеличение со временем скорости «более дешевого» канала связи в два раза не значительно увеличило операционные расходы. Оборудование основного канала связи использовалось на протяжении десяти лет. Дальнейшее развитие технологий связи, снижение стоимости оптических каналов связи и повышение требований к пропускной способности каналов позволил постепенно перевести «основной» канал связи на оптический.
Из практики проведения ИТ проектов, могу отметить, что для внутренних проектов, крайне редко приходилось использовать количественные финансовые показатели. Во многом причина была в отсутствии входных финансовых показателей со стороны бизнеса и задачи, поставленные перед ИТ, сложно было выразить в финансовых или количественных показателях. Тем не менее это полезно знать и по возможности применять.

и завершения операции или элемента, или для изготовления элемента. Конкретная стоимость может быть составлена из стоимости элементов, включая прямые трудозатраты, другие прямые затраты, косвенные трудозатраты, другие непрямые затраты и цену закупки. Необходимо различать понятия расходы и стоимость.
Для формирования стоимости предоставляемых услуг, необходимо ввести следующие понятия:
Прямые затраты – затраты, которые, могут быть прямо и непосредственно отнесены на конкретный вид сервиса.
Косвенные затраты – затраты, которые, в отличие от прямых затрат, не могут быть напрямую отнесены на себестоимость сервиса. Косвенные затраты обычно распределяются пропорционально между различными видами сервисами по определённой базе.
Переменные затраты – виды расходов, величина которых изменяется пропорционально изменению объемов использования сервиса.
Постоянные затраты – представляют собой затраты, которые не зависят от объёма использования сервиса, противопоставляемые переменным затратам, с которыми в сумме составляют общие затраты.

Выделенные ресурсы (Dedicated Resources) – вычислительные мощности закреплены за определенной организацией. Например, сервер для обмена файлами (файловый сервер), который используется только данной организацией. В этом случае все стоимость вычислительных ресурсов переносится на организацию. Справедливо для компаний холдинга или предоставляющим ИТ сервисы.
Разделяемые ресурсы (Shared Resources) – вычислительные мощности используются совместно различными организациями. Например, почтовый сервер, который используется различными организациями. В этом случае, стоимость вычислительных ресурсов распределяется между организациями. Механизмы распределения могут быть следующие:
•Фиксированные
•Пропорциональное распределение по организациям с полным покрытием стоимости.
•Пропорциональное распределение по использованию
•Прочие варианты
Методы и подходы формирования стоимости ИТ сервиса
Для формирования стоимости ИТ сервисов, необходимо определить следующие понятия, используемые в расчетах для формирования стоимости это:
Стоимость сервиса – совокупная стоимость компонентов сервиса, без учета клиентских доступов. Так, например, сервис активного каталога включает в себя стоимость вычислительных ресурсов и лицензии на операционную систему. Как правило лицензирование ИТ решений состоит из стоимости серверной части и стоимости лицензий на пользователя или устройство.
Первую часть лицензирования можно принять как «фиксированные» расходы – например один сервер Активного Каталога может обслуживать до пяти тысяч пользователей или устройств.
Стоимость доступа — стоимость лицензий для доступа клиентов к сервису (например,
Windows CAL, Exchange CAL и т п). состоит из стоимости лицензий на пользователя или устройство. Стоимость доступа необходимо принять как «переменные» расходы. Сколько пользователей используют данный сервис – на столько возрастает стоимость использования сервиса.
Стоимость сопровождения сервиса – стоимость расходов времени сотрудников ИТ департамента на выполнение регламентных работ по сопровождению сервиса. В зависимости от типа организации, модели финансирования, необходимости в точности расчетов, может включать в себя стоимость внедрения сервиса, необходимые ресурсы тестовых и эталонных площадок, сервисов обновления, время сотрудников ИТ департамента по проектированию сервиса, стоимость средств мониторинга и т п.
Стоимость поддержки пользователей – стоимость работы со стороны ИТ департамента по поддержке пользователей. Формируется в основном по количеству времени, затраченным сотрудниками подразделения Поддержки Пользователей. Может включать в себя стоимость средств управления инцидентами, запросами и т п. Кроме этого зависит от времени реакции
(соглашение об уровне предоставления сервиса) и исполнения запросов.
Административные расходы ИТ – обычно включают в себя стоимость косвенных расходов, таких как аренда помещений, канцелярские принадлежности, связь и т п. Персонала ИТ департамента, чья деятельность не направлена напрямую на сопровождение сервиса. Сюда же могут быть отнесены все расходы, связанные с административной деятельностью ИТ департамента. Обычно являются «постоянным» видом расходов и распределяются пропорционально, по пользователям, сервисам или иным способом.
Прочие «переменные» расходы – можно рассматривать как например, расходы на картриджи для сервиса печати. Эти расходы не учитываются как стоимость ИТ сервиса и переносятся как правило на сторону пользователя.