Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО « Поморский бриз»).pdf

Поэтому при определении показателя производительности труда в динамике необходимо учитывать изменение среднего товарооборота, приходящегося на одного работника в единицу времени с учетом индекса цен и ассортиментного состава.

Структура фонда заработной платы на предприятии довольно сложна. Помимо прямой оплаты труда за проработанное время либо произведенную продукцию или работу (при сдельной или договорной оплате) в фонд включаются стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также все денежные суммы, выплачиваемые за непроработанное время, если согласно действующему трудовому законодательству за работниками сохраняется заработная плата. В общем виде в фонд оплаты труда на предприятии входят следующие укрупненные элементы:

1.     Оплата за отработанное время.

2.     Оплата за неотработанное время.

3.     Единовременные поощрительные выплаты.

4.     Выплаты на питание, жилье, топливо.

Фонд заработной платы рабочих включает прямую (тарифную) заработную плату и все доплаты к ней. Прямая заработная плата состоит из суммы сдельных расценок, выплачиваемых рабочим-сдельщикам, и заработной платы рабочих-повременщиков, исчисляемой по тарифным ставкам.

Фонд заработной платы руководителей, специалистов и служащих (ФЗП_ррс) определяется по должностным окладам путем умножения месячного оклада каждой группы работников на число месяцев в году и на число работников в группе. Например, фонд заработной платы руководителей (ФЗП_р):

(1.11)

где 12 - число месяцев в году;

Ч_i - численность руководителей, имеющих одинаковый должностной оклад, чел.;

О_кi - месячный оклад данной группы руководителей, руб.

Аналогично исчисляется фонд заработной платы специалистов и служащих.

В фонд оплаты труда включаются также выплаты стимулирующего характера — премии. Их размер по сдельно-премиальной и повременно-премиальной системам оплаты труда (3_пр) определяется в соответствии с действующими премиальными системами на предприятии. Для этого используются формулы:

               (1.12)

где П_пр - процент премии к сдельной заработной плате или тарифной ставке.

Процент премии за выполнение и перевыполнение научно обоснованных норм устанавливается из следующей зависимости:

                  (1.13)

где П_пер - процент перевыполнения норм;

П_пр - процент премии за каждый процент перевыполнения норм;

У_нон - удельный вес научно обоснованных норм по трудоемкости:

У - удельный вес рабочих, премируемых за выполнение и перевыполнение научно обоснованных норм в общей численности рабочих-сдельщиков.

Составной частью фонда оплаты труда являются также выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда. Это следующие виды выплат:

а) надбавки к заработной плате за непрерываемый стаж работы (ФЗП_нс), исчисляемые по формуле

                      (1.14)

где Ч_i - численность работников соответствующего стажа работы, чел.;

Т_зпi - прямая (тарифная) заработная плата соответствующего работника, руб.;

К_i - величина надбавки за стаж работы, %;

б) доплаты за условия труда (Ф_дут)

                        (1.15)

где Ч_i - численность работников, работающих в тяжелых и вредных, а также в особо тяжелых и особо вредных условиях труда, чел.;

Т_зпi – прямая (тарифная) заработная плата соответствующего работника, руб.;

К_i  – величина надбавкиза отклонение от нормальных условий труда, %;

д) оплата за работу в выходные и праздничные (нерабочие) дни (Ф_овд)

              (1.16)

где Ч_i - соответствующая численность работников, которые будут работать в праздничные дни. чел.;

Т_стi - тарифная ставка (сдельная расценка) i-ой группы работников, руб.;

Т_см - продолжительность смены, ч;

Д_i – количество праздничных дней в году для соответствующей группы работников, дн.;

К_вн - коэффициент доплат.

На основе детальных расчетов составляется сводная таблица планируемого фонда оплаты труда. Средняя заработная плата устанавливается на основе рассчитанной численности определенных категорий работающих и фондов их оплаты.

1.3 Совершенствование мотивации труда

В настоящее время в большинстве российских предприятий система мотивации несовершенна, поскольку почти не привязана к результатам труда сотрудника. В основном работникам платят фиксированную зарплату и иногда по знаменательным датам выдают премии (без учета вклада сотрудника в финансовый результат компании) [14, С.10].

Когда директор платит служащим фиксированную зарплату, он покупает их время: пришел человек на работу, сел на стул, и директор ему уже должен. И задача директора - организовать работу сотрудников в купленное им время так, чтобы получить максимальную пользу для предприятия.

А сотрудники будут работать исходя из своего темперамента: энергичный человек будет трудиться, потому что ему скучно бездельничать; расслабленный будет работать спустя рукава и думать о приятном; а активный и с фантазией будет искать способ заработать дополнительно, и, часто, с помощью злоупотреблений (откаты, увод доходов, хищения и т.д.). И это объяснимо, поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая легально по отношению к компании) зарабатывать больше денег.

Таким образом, если мы не замотивируем работников, то они сами себя замотивируют. Но не факт, что в нашу пользу, поскольку источники для нелегальной самомотивации находятся в зоне злоупотреблений [8, С.16].

При отсутствии системы мотивации руководители подразделений замотивированы на увеличение издержек. Они приходят к руководству и просят: дай нам еще штатную единицу, выдели служебный автомобиль, потому что я начальник, дай дорогой компьютер. То есть за деньги собственника они хотят получить удовольствие или облегчить себе работу. Если такой руководитель подразделения взял несколько дополнительных работников, сам он может меньше работать. А на дорогом компьютере приятно работать и играть.

Существует такое неписанное правило: чем больше выбью средств для освоения, тем больше мне достанется. А если что-то получается делать дешевле, то не дай Бог, об этом узнает директор, - тогда на следующий период бюджет урежут. Таким образом, когда мы платим людям фиксированную зарплату, мы мотивируем их на увеличение расходов. И получается, что один директор, как представитель собственника, давит издержки вниз, а все остальные давят их вверх [23, С.116].

И директор может с ними не справиться, потому что работников больше. Получается, что когда мы платим людям фиксированную зарплату, они за наши деньги работают, по сути, против нас. И если в такой ситуации компании удается получать прибыль, памятник надо ставить такому директору, который в условиях сопротивления собственного коллектива умудряется зарабатывать прибыль.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

В таком случае возникает вопрос - существует ли идеальные схемы мотивации сотрудников?

Чаще всего первое (или, в крайнем случае, второе), с чего начинает работу новый коммерческий директор или начальник отдела продаж компании, состоит в том, что вводится новая система мотивации сотрудников. Действительно, вопрос это важный: ведь что поощряется, то и получается в результате. К тому же хорошие менеджеры по продажам обычно умеют считать свои деньги. Поэтому, если им предлагают хорошую схему мотивации (которая выгодна не только компании, но и самим), они довольно быстро корректируют свое поведение. И начинают уделять больше внимания тем вопросам, которые заложены в систему мотивации, будь то продажи определенного товара, просроченная дебиторская задолженность, количество клиентов, величина среднего заказа или что-либо еще. То есть в идеале в систему мотивации сотрудников должны быть включены те показатели, которые важны для компании на текущий момент. И тогда сотрудники в едином порыве начинают трудиться на благо компании [30, С.144].

Однако эта идиллия происходит только тогда, когда вводится грамотная схема мотивации. В реальности же попытки ввести новую систему мотивации для сотрудников часто наталкиваются на непреодолимые трудности. Причины такой ситуации либо в том, что плоха сама схема, либо, если схема все-таки хороша, е внедрение оставляет желать лучшего. Другими словами, чаще всего мы наблюдаем один из двух вариантов развития событий:

1. Выбранный инструмент не адекватен ситуации. В итоге встают на дыбы менеджеры по продажам или руководство компании. Или же схема просто не дает ожидаемых результатов и получается совсем не то, что хотелось.
2. Обсуждение проекта и его представление проведено неграмотно. В итоге процесс обсуждений и согласований затягивается, на него тратится время, но ничего не происходит.

Итак, чтобы внедрить новую систему мотивации, необходимо сначала ее разработать. Многие руководители отделов продаж предпочитают при разработке схем мотивации своих сотрудников использовать готовые, кем-то до них придуманные схемы. Часть руководителей берут за основу готовую схему и вносят в нее изменения с учетом ситуации. Некоторые руководители постепенно улучшают, наращивают и видоизменяют когда-то разработанную схему.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПОМОРСКИЙ БРИЗ»

1.1 Общие сведения о предприятии ООО «Поморский бриз»

ООО «Поморский бриз» является филиалом компании ОАО «Парнас-М». История завода ОАО «Парнас-М» берет свое начало в 1983 году. Двадцатипятилетняя история дает ООО «Поморский бриз» полное право называть себя петербургской компанией со сложившимися традициями, репутацией и имиджем, благодаря которым продукцию предприятия знают далеко за пределами Санкт-Петербурга.

Что отличает продукцию ООО «Поморский бриз»? Прежде всего качество. Это главный принцип деятельности предприятия, база, на которой осуществляются все производственные процессы. В 2000 году ОАО «Парнас-М», чьим преемником является ООО «Поморский бриз» первым из петербургских мясоперерабатывающих предприятий получило международный сертификат качества «ИСО-9001».

Независимые эксперты подтвердили, что выпуск качественного конечного продукта предопределен всей организацией его производства, начиная от строжайшего контроля над поступающим сырьем и заканчивая тестированием готовых изделий в лабораториях предприятия и Госсанэпидемнадзора Санкт-Петербурга.

В ходе подготовки к сертификации была проведена полная модернизация производства. Современное оборудование вкупе с новейшими технологиями позволяют выпускать продукцию с длительным сроком хранения, что особенно важно для потребителей в регионах. В ассортименте выпускаемой заводом продукции – вареные, полукопченые, варенокопченые и сырокопченые колбасы; разнообразные ветчины; деликатесы; мясные консервы и полуфабрикаты, изготовленные только из отечественного сырья на базе собственных хозяйств.

ООО «Поморский бриз» пятикратный обладатель золотых медалей Всемирной Ярмарки «Российский Фермер», двукратный обладатель золотых медалей международной выставки – ярмарки «Агрорусь – 2003».

Продукция предприятия награждена Большой золотой медалью «Премии Интерфуд», знаком «100 ЛУЧШИХ ТОВАРОВ России». В лаборатории завода постоянно ведется поиск новых вкусовых сочетаний: вслед за динамично меняющимся спросом потребителю предлагаются новые виды продукции. На новой линии вакуумирования продукции освоен выпуск сервировочной нарезки деликатесов в вакуумной упаковке. Отныне наиболее популярные у потребителей наименования продукции можно приобрести в удобной упаковке по 150 граммов нарезанной деликатесной продукции.