Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО « Поморский бриз»).pdf

Как видно из таблицы 10, на конец 2015 года увеличилась средняя заработная плата на 27,8% и составила 23000 руб., также увеличилась численность работников на 5,4% - что привело к увеличению фонда оплаты труда на 34,68% и составило 1794000 руб.

За счет увеличения численности работников и объема реализуемой продукции увеличилась производительность труда в целом по предприятию на 2,14% и составила 688,29.

Далее проведем анализ использования фонда рабочего времени.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (таблица 11).

Таблица 11 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = ЧР *Д *П. (2.1)

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени больше прошлого года на 8197,2 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

ФРВ чр = (ЧР ф - ЧР пл) *Д пл *П пл =

= (78- 74)* 238,2* 7,89 = +7517,6ч;

ФРВ д = (Д ф - Д пл) *ЧР ф* П пл =

= (237,2 - 238,2) *78 *7,89 = -615,4ч;

ФРВ п = (П ф - П пл)* Д ф* ЧР ф =

= (7,96 - 7,89)*237,2*78 = +1295,11ч;

Всего = + 8197,2ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы ООО «Поморский бриз» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 237,2 дней вместо 238,2, в связи, с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Стратегия управления персоналом на предприятии ООО «Поморский бриз» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе.

Мероприятия, необходимые для решения проблем, существующих в компании:

Для начала необходима полная модернизация основных фондов предприятия для повышения производительности и снижения затрат на амортизацию и заработную плату персонала. Необходимо внедрять передовую технику и воспользоваться опытом лидеров данной отрасли и смежных отраслей.

Надо изменить тактику продаж, сделав её более привлекательной для покупателя, то есть увеличить прибыль за счёт объёма производства, а не за счёт роста цен; в этом поможет современное оборудование и достижения современной науки управления и тактики ведения оптовых продаж. Необходимо выходить на новые рынки продаж с целью привлечения новых покупателей, тем самым, навязав конкуренцию признанным лидерам, развивать розничную инфраструктуру, разнообразив тем самым спектр рыночной активности.

Необходимо пересмотреть ассортимент реализуемой продукции, выбрать поставщика, которые может предложить качественную продукцию по приемлемым ценам.

Всё это, конечно, дело не одного года, но начинать необходимо немедленно, чтобы не стать «кормом» для авторитетных конкурентов.

Анализ экономического положения позволяет отметить низкий уровень основных показателей деятельности и негативную динамику их изменения, низкая рентабельность, неликвидные денежные потоки, утрачена практика планирования.

Для эффективного управления затратами и экономическими результатами организации в условиях конкуренции на рынке необходимо создание системы внутрифирменного учетно-аналитического обеспечения хозяйственной деятельности.

2.3 Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия ООО «Поморский бриз»

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

В нашей компании-дистрибьюторе для мотивирования сотрудников финансово-экономической службы выделены следующие ключевые показатели деятельности:

Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

- рентабельность финансовых активов;

- оборачиваемость денежных средств;

- коэффициент ликвидности;

- объем кассовых разрывов (сумма невыполненных обязательств, помноженная на время просрочки их выполнения).

Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):

- сумма пеней и штрафов по налогам;

- отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.

Итак, получается, что для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Процент - это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж - для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов - для специалиста по работе с банками).

Бонус - денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

Как видно из проведенного выше анализа, на предприятии недостаточно внимания уделяется получению прибыли от реализации товаров. В связи с этим предлагаются следующие мероприятия, способствующие повышению рентабельности продаж.

Изменение схемы мотивации на предприятии, т.е. заработную плату менеджера по продажам привязать не к результату, а к выполнению плана по продажам.

В итоге предложенная схема имеет следующий вид.

1. Заработная плата устанавливается на квартал. Весь следующий квартал выплачивается зарплата, рассчитанная по итогам предыдущего квартала.

2. Общая сумма зарплаты определяется по результатам аттестации.

3. 30 % заработной платы составляет постоянная часть, 70 % переменная.

Например, общая сумма зарплаты определенного менеджера по продажам по результатам аттестации составит 23000 рублей. Соответственно 6900 рублей составит постоянная часть и 16100 рублей - переменная. Переменная часть складывается из трех составляющих (см. таблица 12).

Таблица 12 – Переменная часть заработной платы

Переменная часть по показателям «выполнение плана по обороту» и выполнение плана по прибыли» выплачивается прямо пропорционально выполнению плана в диапазоне от 70 до 150 %. Расчет произведем в таблице 13.

Таблица 13 - Переменная часть заработной платы по показателям «выполнение плана по обороту» и выполнение плана по прибыли»

Премиальная часть по показателю «выполнение плана по росту клиентов» выплачивается при условии 100-процентного выполнения поставленной задачи. Если план не довыполнен, премия не выплачивается, если перевыполнен – выплачивается на том же уровне, что и для выполнения плана на 100 %. Таким образом, диапазон заработной платы составит суммы, указанные в таблице 14.

Таблица 14 – Расчет премиальная части заработной платы по показателю «выполнение плана по росту клиентов»

Итак, подчеркнем положительные и отрицательные стороны данного мероприятия в предложенной схеме мотивации.

Положительные аспекты:

1. Вместе со схемой вводились планирование и мотивировалось выполнение плана. Поэтому данный момент, несомненно, должен был в перспективе сработать на повышение рентабельности продаж.

2. Предложенная схема заставила забеспокоиться аутсайдеров отдела продаж. Требования к менеджерам были сформулированы – сотрудники стали думать, что они могут сделать, чтобы соответствовать им и не быть уволенными.

3. В схеме использовано всего три показателя – это обеспечивает лучший контроль и позволяет сосредоточить усилия на главном.

Отрицательные аспекты:

1. В качестве периода планирования, контроля и мотивирования был взят квартал.
2. Был введен верхний предел заработной платы. Данная мера «бьет» прежде всего по хорошим менеджерам, которые любят и умеют продавать, и хотят продавать больше.