ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 02.02.2024
Просмотров: 255
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, поэтому общее их количество оптимально равно двадцати.
Поэтому перед рабочей группой стоит непростая задача: из множества имеющихся определить (ранжировать) наиболее весомые стратегические цели. Ряд компаний в этих целях используют методику «Фильтра» целей.
Фильтр предполагает пересмотр всех предложенных стратегических целей в двух измерениях – «значимость для конкурентоспособности» и «сложность реализации». В этом случае может быть использован метод экспертного ранжирования с последующим построением диаграмм Парето. Как правило, выбирают цели с наибольшим коэффициентом весомости, значимости для компании.
Сбалансированное рассмотрение упомянутых перспектив при разработке стратегических целей компании позволяет получить сбалансированную систему целей, основанную на построении причинно - следственных связей в стратегической карте.
Таким образом достигается причинно-следственная связь между поставленными целями и мероприятиями.
При этом в качестве инструментов построения используются статистические методы: причинно-следственная диаграмма, диаграммы сродства и связей.
1. Установление (построение) причинно-следственных связей происходит, начиная с отдельной перспективы (например, финансы) и затем с использованием принципа построения стратегической карты.
2. Концентрация на стратегически важных взаимосвязях. Поэтому выбираются статистическими методами наиболее значимые и легче осваиваемые цели.
3. Документирование связей производится в виде стратегических карт, таблиц-матриц ответственности и др. Связи между различными перспективами можно отразить с помощью матрицы «причина-следствие». На вертикальных и горизонтальных осях откладываются все стратегические цели компании. Для каждой комбинации целей определяется направление действий и интенсивность (по 3-х балльной системе). При этом используется следующий вопрос: Если мы достигаем цели х1, то какое влияние окажет это на достижение другой цели у (по интенсивности, срокам, дальнейшим действиям и др.).
Графическое представление системы целей часто висит на стенах офисов, играя роль своеобразной «Моны Лизы» разработанной стратегии. В результате она становится более наглядной для заинтересованных лиц.
Но без индикаторов (показателей) целей они остаются только словами. В концепции ССП показатели играют ключевую роль. Тому, что можно измерить, уделяется основное внимание. Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения, а так же для определения степени достижения цели. Показатели конкретизируют содержание стратегических целей – в этом их основная задача, поэтому несмотря на свою значимость ои вторичны по отношению к целям.
В арсенале измерителей имеется около 600 различных применяемых показателей и, тем не менее, возникает вопрос, все ли цели измеримы и могут ли быть включены в BSC неизмеримые или временно неизмеримые цели?
Эксперты исходят из того, что любая цель в принципе измерима
, вместе с тем, при необходимости в состав BSC могут быть включены неизмеримые и временно неизмеримые цели.
ССП для каждой компании индивидуальна, поскольку отражает ее стратегию и принципиальные направления ее деятельности. Таким образом, ССП позволяет инициировать идеи сотрудников, структурировать и алгоритмизировать процессы в организации.
Каскадирование_в_системе_ССП_Внедрение'>12.3. Каскадирование в системе ССП
Внедрение ССП лучше осуществлять при применении каскадирования:
Каскадирование необходимо потому, что низшие уровни организации яснее представляют себе конкретные мероприятия по поставленным сверху стратегическим целям.
Для каскадирования необходимо осуществить следующие шаги:
Определение метода каскадирования
Метод 1 – самостоятельное формулирование стратегии и целей внутри стратегических рамок предприятия – нижестоящие подразделения формируют для себя самостоятельную стратегию и сбалансированную систему показателей.
Организация выполняет роль стратегических рамок, внутри которых нижестоящие подразделения формируют самостоятельную стратегию и BSC. При этом стратегические цели (более высокого уровня) могут раскладываться на подцели, одна или несколько из которых включается BSC – нижестоящего подразделения.
Метод 2 – прямое определение целей на основе целей верхнего уровня.
Из вышестоящей BSC цели переносятся на подразделение и трансформируются и конкретизируются там. Может быть такая ситуация, когда для нижестоящего структурного подразделения может быть сверху сформулирована абсолютно новая цель, или же цель вышестоящего подразделения может быть перенесена без изменения.
Метод 3 – стандартная BSC с адаптацией целевых показателей и/или стратегических мероприятий для конкретных подразделений.
В сбалансированную систему показателей подразделений включаются только те цели, которые действительны для этих подразделений, то есть все системы показателей выглядят одинаково, но имеют различные целевые значения и/или стратегические мероприятия, которые определяются индивидуально. Речь идет об однородных подразделениях, например, отдела продаж, службы сбыта, расположенных в разных регионах.
Могут использоваться комбинированные и другие методы.
Осуществление каскадирования
При проведении каскадирования используется один из методов
, приведенных выше или их комбинация.
Согласование BSC организационных подразделений
Разработка BSC для нескольких взаимосвязанных подразделений предприятия требует согласования стратегии и систем показателей между собой. На этом этапе осуществляется принцип процессного и системного подходов к управлению.
Документирование результатов каскадирования
Для того, чтобы результаты, ход создания системы каскадирования не был утрачен, необходимо документировать основные аспекты, например, стратегические цели, причинно-следственные связи, индикаторы для чего использовать, средства электронной обработки данных.
Таким образом, концепция BSC призвана обеспечить реализацию стратегии в компании, и чем выше степень проникновения BSC на нижние уровни (нижестоящие подразделения) организации, тем выше уровень внедрения, тем совершеннее инструмент управления с использованием BSC.
Степень проникновения каждая компания решает, определяет для себя в зависимости от своих возможностей и потребностей.
Вопросы для самопроверки:
1. Отличие стратегических целей от тактических (операционных)
2. Отличие целей СМК и ССП
3. Что такое стратегическая карта ?
4. Сущность каскадирования и ее цели
5. Методы осуществления каскадирования
6. Роль показателей в системе BSC
Литература [17]
13. ТЕХНОЛОГИЯ CALS ДЛЯ СИСТЕМ КАЧЕСТВА
CALS – это аббревиатура терминов: Continious - непрерывный, длительный; Acquisition - приобретение; Life - жизнь; Support - поддержка, поддерживаемость.
Бумажные носители информации не обеспечивают должной эффективности и прослеживаемости работы СМК. Поэтому современные СМК не могут обходиться без применения компьютерных программ. На крупных предприятиях в системе СМК могут работать до сотни ПК.
Современные существующие СМК на предприятиях имеют многочисленные недостатки в содержании, видах и согласованности документации. Простой пример: 2два человека взаимосвязаны по отчетности, но один из них – ответственный, а другой – не имеет ответственности за сроки исполнения, в результате разработка и утверждение документа затягивается.
Поэтому две организации в дополнение к ВНИИС и Росстандарту работают над внедрением компьютерных технологий в СМК:
1. Научное общество «Союз по сертификации». Разрабатывает требования к технологиям СМК.
Поэтому перед рабочей группой стоит непростая задача: из множества имеющихся определить (ранжировать) наиболее весомые стратегические цели. Ряд компаний в этих целях используют методику «Фильтра» целей.
Фильтр предполагает пересмотр всех предложенных стратегических целей в двух измерениях – «значимость для конкурентоспособности» и «сложность реализации». В этом случае может быть использован метод экспертного ранжирования с последующим построением диаграмм Парето. Как правило, выбирают цели с наибольшим коэффициентом весомости, значимости для компании.
Сбалансированное рассмотрение упомянутых перспектив при разработке стратегических целей компании позволяет получить сбалансированную систему целей, основанную на построении причинно - следственных связей в стратегической карте.
| При построении стратегической карты должен быть использован в первую очередь следующий принцип: если перспектива Финансы наиболее важная и отвечает на вопрос, достигается ли конечная цель ведения бизнеса – получением прибыли в долгосрочной перспективе, то в перспективе Клиенты необходимо ответить на вопрос – какие цели в данной структуре мы должны поставить, чтобы обеспечить достижениефинансовых целей. В перспективе Процессы вопрос звучит так: «какие цели относительно наших процессов мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение целей в перспективах «Финансы» и «Клиенты». В перспективе Потенциал вопрос звучит так: «какие цели относительно нашего потенциала мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение целей финансы, клиенты, процессы». |
Таким образом достигается причинно-следственная связь между поставленными целями и мероприятиями.
| Построение стратегических карт осуществляется в три этапа: 1.Построение (установление) причинно-следственных связей. 2. Концентрация на стратегически важных взаимосвязях. 3.Документирование связей и формирование «истории стратегии». |
При этом в качестве инструментов построения используются статистические методы: причинно-следственная диаграмма, диаграммы сродства и связей.
1. Установление (построение) причинно-следственных связей происходит, начиная с отдельной перспективы (например, финансы) и затем с использованием принципа построения стратегической карты.
2. Концентрация на стратегически важных взаимосвязях. Поэтому выбираются статистическими методами наиболее значимые и легче осваиваемые цели.
3. Документирование связей производится в виде стратегических карт, таблиц-матриц ответственности и др. Связи между различными перспективами можно отразить с помощью матрицы «причина-следствие». На вертикальных и горизонтальных осях откладываются все стратегические цели компании. Для каждой комбинации целей определяется направление действий и интенсивность (по 3-х балльной системе). При этом используется следующий вопрос: Если мы достигаем цели х1, то какое влияние окажет это на достижение другой цели у (по интенсивности, срокам, дальнейшим действиям и др.).
Графическое представление системы целей часто висит на стенах офисов, играя роль своеобразной «Моны Лизы» разработанной стратегии. В результате она становится более наглядной для заинтересованных лиц.
-
. Показатели в системе ССП
Но без индикаторов (показателей) целей они остаются только словами. В концепции ССП показатели играют ключевую роль. Тому, что можно измерить, уделяется основное внимание. Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения, а так же для определения степени достижения цели. Показатели конкретизируют содержание стратегических целей – в этом их основная задача, поэтому несмотря на свою значимость ои вторичны по отношению к целям.
В арсенале измерителей имеется около 600 различных применяемых показателей и, тем не менее, возникает вопрос, все ли цели измеримы и могут ли быть включены в BSC неизмеримые или временно неизмеримые цели?
Эксперты исходят из того, что любая цель в принципе измерима
, вместе с тем, при необходимости в состав BSC могут быть включены неизмеримые и временно неизмеримые цели.
ССП для каждой компании индивидуальна, поскольку отражает ее стратегию и принципиальные направления ее деятельности. Таким образом, ССП позволяет инициировать идеи сотрудников, структурировать и алгоритмизировать процессы в организации.
Каскадирование_в_системе_ССП_Внедрение'>12.3. Каскадирование в системе ССП
Внедрение ССП лучше осуществлять при применении каскадирования:
| Каскадирование ССП - это перенесение (трансформирование) стратегических целей, результатов измерений их реализации (показателей) и мероприятий по их реализации на уровень отдельных подразделений и отдельных исполнителей. |
Каскадирование необходимо потому, что низшие уровни организации яснее представляют себе конкретные мероприятия по поставленным сверху стратегическим целям.
Для каскадирования необходимо осуществить следующие шаги:
-
Определить структуру каскадирования. Как правило, за основу структуры каскадирования берется организационная структура предприятия. -
Определить метод каскадирования для каждого подразделения. -
Осуществить каскадирование. -
Согласовать результаты каскадирования между подразделениями. -
Документировать результаты.
Определение метода каскадирования
Метод 1 – самостоятельное формулирование стратегии и целей внутри стратегических рамок предприятия – нижестоящие подразделения формируют для себя самостоятельную стратегию и сбалансированную систему показателей.
Организация выполняет роль стратегических рамок, внутри которых нижестоящие подразделения формируют самостоятельную стратегию и BSC. При этом стратегические цели (более высокого уровня) могут раскладываться на подцели, одна или несколько из которых включается BSC – нижестоящего подразделения.
Метод 2 – прямое определение целей на основе целей верхнего уровня.
Из вышестоящей BSC цели переносятся на подразделение и трансформируются и конкретизируются там. Может быть такая ситуация, когда для нижестоящего структурного подразделения может быть сверху сформулирована абсолютно новая цель, или же цель вышестоящего подразделения может быть перенесена без изменения.
Метод 3 – стандартная BSC с адаптацией целевых показателей и/или стратегических мероприятий для конкретных подразделений.
В сбалансированную систему показателей подразделений включаются только те цели, которые действительны для этих подразделений, то есть все системы показателей выглядят одинаково, но имеют различные целевые значения и/или стратегические мероприятия, которые определяются индивидуально. Речь идет об однородных подразделениях, например, отдела продаж, службы сбыта, расположенных в разных регионах.
Могут использоваться комбинированные и другие методы.
Осуществление каскадирования
При проведении каскадирования используется один из методов
, приведенных выше или их комбинация.
Согласование BSC организационных подразделений
Разработка BSC для нескольких взаимосвязанных подразделений предприятия требует согласования стратегии и систем показателей между собой. На этом этапе осуществляется принцип процессного и системного подходов к управлению.
Документирование результатов каскадирования
Для того, чтобы результаты, ход создания системы каскадирования не был утрачен, необходимо документировать основные аспекты, например, стратегические цели, причинно-следственные связи, индикаторы для чего использовать, средства электронной обработки данных.
Таким образом, концепция BSC призвана обеспечить реализацию стратегии в компании, и чем выше степень проникновения BSC на нижние уровни (нижестоящие подразделения) организации, тем выше уровень внедрения, тем совершеннее инструмент управления с использованием BSC.
Степень проникновения каждая компания решает, определяет для себя в зависимости от своих возможностей и потребностей.
Вопросы для самопроверки:
1. Отличие стратегических целей от тактических (операционных)
2. Отличие целей СМК и ССП
3. Что такое стратегическая карта ?
4. Сущность каскадирования и ее цели
5. Методы осуществления каскадирования
6. Роль показателей в системе BSC
Литература [17]
13. ТЕХНОЛОГИЯ CALS ДЛЯ СИСТЕМ КАЧЕСТВА
CALS – это аббревиатура терминов: Continious - непрерывный, длительный; Acquisition - приобретение; Life - жизнь; Support - поддержка, поддерживаемость.
Бумажные носители информации не обеспечивают должной эффективности и прослеживаемости работы СМК. Поэтому современные СМК не могут обходиться без применения компьютерных программ. На крупных предприятиях в системе СМК могут работать до сотни ПК.
Современные существующие СМК на предприятиях имеют многочисленные недостатки в содержании, видах и согласованности документации. Простой пример: 2два человека взаимосвязаны по отчетности, но один из них – ответственный, а другой – не имеет ответственности за сроки исполнения, в результате разработка и утверждение документа затягивается.
Поэтому две организации в дополнение к ВНИИС и Росстандарту работают над внедрением компьютерных технологий в СМК:
1. Научное общество «Союз по сертификации». Разрабатывает требования к технологиям СМК.