ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 02.02.2024
Просмотров: 258
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Наиболее сложным этапом является выбор учитываемых опасных факторов. Для каждого процесса выявляются критические точки и оцениваются с точки зрения тяжести последствий и возможности их появления. На каждый процесс составляются Рабочие листки, в которых указываются вид процесса, учитываемый опасный фактор, контролируемые признаки и предупреждающие действия. Так как видов рисков очень много, то обычно выявляют экспертным методом наиболее значимые из них. Число рисков может достигать до 2 тысяч в мясомолочной промышленности, в вино-водочной - гораздо меньше.
Стандарт рекомендует следующие предупреждающие действия по ХАССП:
| - контроль параметров процессов; - термическую обработку; - применение консервантов; - использование металлодетектора; - мойку и дезинфекцию всего и др.. |
Стандарт рекомендует оценивать риски согласно диаграмме, в которой по вертикали в баллах оценивается тяжесть последствий, а по горизонтали – вероятность проявления этого риска.
Баллы означают:
1 – нулевая вероятность и легкая тяжесть последствий.
2 – незначительная вероятность и средняя тяжесть.
3 - значительная вероятность и тяжелые последствия.
4 – высокая вероятность проявления и критические последствия.
В результате отчеркивается допустимая и недопустимая зона для каждого риска:
-
4
Область
3 Область
допустимого
2
недопустимого
риска
1
риска
Рисунок 11.1. Диаграмма анализа рисков
Вся система ХАССП требует для разработки и особенно соблюдения всех параметров большой работы и ответственности. При разработке ХАССП дополнительно учитываются требования санитарных правил и норм, дополнительная информация по технологии уборки помещений и чистке оборудования, по канализационным системам и водообеспечению и т. д. Можно отметить, что в схемах предприятия для ХАССП должны быть указаны все административные здания, сети водоснабжения и канализации, вплоть до лесонасаждений на территории предприятия.
Система ХАССП может работать самостоятельно или внутри СМК.
Вопросы для самопроверки:
1. Место и значение ХАССП в СМК и в промышленности.
2. Принципы ХАССП.
3. Виды рисков, их характеристика.
4. Методика оценки рисков.
5. Информационное обеспечение ХАССП.
6. Значение экспертных оценок в системе ХАССП.
Литература: [4]
12. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ BSC
12.1 Общие сведения о системе
Концепция BSC была разработана в начале 90-х годов в Гарвардской бизнес-школе. Окончательно эта система разработана в немецкой консалтинговой компании к 2000 году. Но лишь немногие компании используют ее как инструмент управления качеством, рассматривая ее только как управленческую систему. Это может быть связано с тем, что ССП является стратегически-ориентированным инструментом, в то время как вопросы управления качеством относятся больше к категории оперативных. Она разработана как Balansed_Scorecard__система_-_BSC'>Balansed Scorecard система - BSC. Для этого названия предлагается множество переводов, одним из которых является Сбалансированная система показателей ССП. Перевод с английского: Balansed - приводить в равновесие, сбалансировать; Score – счет; Сard - карточка. Термин взят из игры в гольф.
Логика ССП предполагает, что показатели, которые компания включает в эту систему, зависят от того, какие цели она ставит перед собой. Следовательно, сердцевину системы составляют не показатели, а цели и мероприятия, необходимые для достижения целей.
Она призвана преобразовать видение и стратегии в конкретные мероприятия - это «перевод стратегии в действия». В ней стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме так называемых «стратегических карт».
На основе обобщения эмпирического опыта разработчики BSC предложили оперировать четырьмя перспективами (направлениями), для которых в дальнейшем разрабатываются стратегические цели и мероприятия:
«Финансы»;
«Клиенты» (потребитель);
«Внутренние бизнес - Процессы»;
«Потенциал - ресурсы»
При этом авторы не ограничивают число перспектив конкретно для организации. Какие же цели рекомендуется использовать в указанных перспективах?
| Перспектива Финансы может иметь цели: увеличение рентабельности, увеличение выручки, привлечение прибыльных заказов, снижение доли заемного капитала, уменьшение затрат и т.д. Цели перспективы Клиенты: расширить рынок, построить имидж компании, повысить удовлетворенность клиента, расширить зоны и методы обслуживания, установить с ними стабильные отношения, быстрее выставлять предложения клиентам и др. В перспективе Процессы определяют, какие процессы в организации способствуют достижению поставленных в предыдущих перспективах целей: внедрить процессный подход, увеличить гибкость производства для выполнения возникающих заказов клиентов, сократить время проектирования продукции, контролировать ЖЦП и др. Цели перспективы Потенциал используются при разработке стратегически необходимых ресурсов: персонала, инфраструктуры, производственной среды. Если для выполнения целей Клиенты и Процессы у компании нет ресурсов, то они должны быть заложены в перспективе Потенциал. Примерами целей Потенциал могут быть: привлечь молодых специалистов, разработать и внедрить модели мотивации сотрудников, обновить оборудование, ввести соответствующие методы управления и т.д. |
Стратегию можно определить как «создание уникальной и создающей стоимость рыночной позиции за счет действия целой серии дифференцированной деятельности». При этом в условиях конкуренции компания должна иметь определенные специфические конкурентные преимущества. Специфика заключается в том, что каждый должен иметь достаточное количество отличий от конкурента, они и могут играть роль конкурентных преимуществ на рынке. Непохожесть, как правило, обеспечивает выживание. При этом особенно важна уникальная ценность отличия
именно для клиента. Выбор элементов дифференциации, отличий и в конечном счете преимуществ и определяется стратегией.
Формулирование стратегии – это искусство. Но если стратегия описывается в более или менее упорядоченной форме, то повышается вероятность ее успешной реализации. Именно ССП делает возможным построение организации, сфокусированной на стратегии.
| Сбалансированная система показателей призвана обеспечить преобразование стратегии в пакет конкретных стратегических мероприятий. BSC – это структура, которая помогает организации перевести стратегию в стратегические цели и операционные мероприятия. |
Определение стратегических целей в каждой из перспектив BSC представляет собой исходный пункт для дальнейшей работы по построению стратегических карт по выбранным направлениям (перспективам).
При этом следует понимать разницу между стратегическими целями и стратегическими (операционными) мероприятиями.
Стратегические цели – отличаются от оперативных и стратегических (тактических) мероприятий значительным влиянием на конкурентоспособность компании и высокой сложностью реализации. Эти цели разрабатываются на основе базовой стратегической ориентации и относятся к одной из перспектив BSC (Стратегический горизонт более 3 лет). Стратегические цели можно определить как «сердцевину» системы. Это и понятно: тот, кто стремится управлять достижением целей, должен их сначала разработать. На практике зачастую возникают сложности при определении стратегических целей из-за расплывчатости и неясности их формулировок.
Базовые стратегии могут быть направлены, например, на стабильность положения на рынке, на расширение производства и рынка сбыта, на выживание, и другие.
Операционные мероприятия – это конкретные действия, необходимые для достижения стратегических целей (ограниченные сроки исполнения, выделение ответственных). Их можно назвать еще и тактическими задачами.
Из множества выбранных группой специалистов актуальных для компании целей (100-150) необходимо отобрать значимые, их должно быть не более 20. Это объясняется следующим: в каждой из четырех перспектив (направлений) должно быть пять целей