Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации персонала в организации).pdf

Большая часть уволенных и принятых работников в основном относится к категории вспомогательных рабочих.

На предприятии для борьбы с высокой текучестью кадров (41,6%), что было связано с отсутствием мотивации к труду и низкой заработной платой, были вынуждены существенно повысить зарплату, но это привело к уменьшению прибыли.

2.2Анализ существующей системы мотивации ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР»

Как уже указывалось в главе 1, система стимулирования персонала включает в себя не только систему оплаты труда. Важен целый ряд факторов, которые способствуют эффективному выполнению работником своих обязанностей, в частности, существующий в коллективе микроклимат, условия труда, соответствие размера вознаграждения трудовым затратам и т. д.

В связи с этим был проведен опрос 60 сотрудников предприятия по заранее подготовленной анкете о работе в ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР».

Мнение, высказанное практически всеми опрошенными, заключается в том, что работу в поселке найти очень сложно, поэтому люди вынуждены держаться за нее.

Среди положительных сторон работы в основном назывались «белая» зарплата, хорошие взаимоотношения в коллективе.

Среди недостатков указывались: задержка выплаты зарплаты, пренебрежительное отношение руководства к персоналу, допускаемое с ведома руководства нарушение технологии изготовления продукта, а также существенный разрыв в размерах оплаты труда рабочих и руководителей предприятия и хищения, допускаемые руководством предприятия.

Кроме того, практически все опрошенные сошлись в том, что существующая система оплаты труда не является стимулом, поскольку не привязана к трудовым затратам, не связана с конечным результатом труда сотрудника и результатами работы предприятия. Кроме того, система оплаты труда отличается непрозрачностью, неясностью, субъективизмом.

Таким образом, заработная платы на предприятии утратила свое мотивирующее воздействие, ее мотивирующая функция отсутствует.

Также персоналу не хватает морального стимулирования, руководство явно недооценивает этот фактор.

На предприятии явно существуют диспропорции в оплате труда, что требует анализа существующей системы оплаты труда и ее корректировки.

Для этого было необходимо исследовать уровень мотивации персонала предприятия и его мотивационные потребности.

С этой целью применялись различные методы анализа уровня мотивации персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР». Соответствующие анкеты (Приложение А) были предложены тем же 60 сотрудникам предприятия, которые охватывали все профессиональные, гендерные, образовательные и возрастные категории персонала предприятия.

---

На рисунке 3 представлены результаты исследования по методике «Якорь карьеры».

Рисунок 3 - Ценностные ориентации персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР», установленные по методике «Якорь карьеры»

Из данных, отображенных на рисунке 3, можно сделать вывод, что персонал ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР», прежде всего, ориентирован на такие факторы как стабильность места жительства, стабильность работы и служение. Вероятно, это определяется местонахождением предприятия - относительно небольшим населенным пунктом, где, с одной стороны, трудно найти работу, а с другой - многие работники предприятия доводятся друг другу родственниками, соседями, бывшими одноклассниками и т. п.

Далее мы приступили к выявлению преобладающего типа трудовой мотивации персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» по В. Герчикову (приложение Б). Результаты исследования представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Типы трудовой мотивации персонала ООО «БАРСЕЛОНА-

ЗАР» по В. Герчикову

Исходя из этих данных, можно сделать вывод о том, что на предприятии преобладают следующие типы трудовой мотивации:

• инструментальный, т.е. работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд;
• избегательный, характеризующийся тем, что работник такого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе, отличается безответственностью и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью, стремясь минимизировать свои трудовые усилия на уровне, который допускает непосредственный руководитель.

Также по методике Ш. Ричи и П. Мартина был исследован мотивационный профиль персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» (приложение В). Результаты исследования представлены в рисунке 5.

Рисунок 5 - Медианные показатели мотивационных потребностей персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР»

Данные, представленные на рисунке 5, говорят о том, что у персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» преобладает потребность в вознаграждении, социальных контактах, признании и взаимоотношениях.

Вместе с тем руководство предприятия считает, что объем производства продукции может быть увеличен без существенных дополнительных расходов на мотивацию персонала (в 2018 году они составили 18 711 000 рублей), за счет интенсификации труда работников, но при этом не считает нужным радикально менять действующую на предприятии с 2014 г. систему мотивации.

---

В результате на предприятии наблюдаются явные признаки низкого уровня мотивации персонала:

• высокий уровень текучести кадров (см. таблицу 7);
• постоянно высокий уровень прогулов (в 2018 году по вине прогульщиков было потеряно 1667 человеко-часов);
• нерациональное использование рабочего времени (в порядке вещей ранний уход на обеденный перерыв и позднее возвращение с него, частые перекуры;

- были зафиксированы даже случаи игры в карты и домино в рабочее время);

• низкая производительность (см. таблицу 1);
• большое количество листов нетрудоспособности;
• массовые случаи хищения персоналом сырья и готовой продукции;
• низкое качество работы (присутствие большого количества жалоб покупателей).

Низкая мотивация усугубляется и ошибками руководства предприятия при разработке и внедрении системы мотивации:

• не были учтены тенденции на рынке труда;
• система мотивации не учитывает этапа развития предприятия;
• был слепо скопирован опыт других предприятий;
• руководство основывалось лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнения персонала;
• проигнорированы очевидные нематериальные факторы;
• новая система мотивации была внедрена без объяснения причин.

Вместе с тем общеизвестно, что несправедливая оценка трудозатрат и результативности в большинстве случаев приводит к увольнениям, в результате чего данная ситуация становится для предприятия-работодателя экономической категорией, так как требует затрат на постоянный поиск новых сотрудников и их обучение. Избежать данных затрат можно лишь используя систему справедливой оценки деятельности работников.

На предприятии действует «Положение о премировании работников ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» по итогам работы за месяц», которое было в рамках настоящей работы проанализировано.

Этим положением предусмотрены премия за эффективность работы подразделения (цеха, отдела), распространяемая на все категории работников, а также дополнительные виды премирования по результатам работы за месяц, которые распространяются на руководителей, специалистов и служащих.

Положение, как уже упоминалось, было утверждено еще в 2014 году, и до сих пор не актуализировано.

Его с уверенностью можно назвать архаичным, поскольку оно не построено на принципах грейдирования и KPI, а лишь содержит перечисление того, за что премия может быть увеличена, а за что уменьшена, таким образом не мотивируя персонал на достижение тех целей, которые стоят перед предприятием. Более того, указанное положение не дает даже представления об этих целях. В частности, никак не упомянута связь между размером премии и показателями объема реализации продукции.

---

Более того, размеры дополнительных видов премирования указаны в абсолютных цифрах, что в условиях постоянного роста цен на основные продукты питания снижает их значимость.

Единовременные премии за результаты работы за определенный период, за особые достижения, по результатам работы за год («13 зарплата») вообще не предусмотрены.

Таким образом, как мы видим, положение не фиксирует твердую зависимость между результатами труда и его оплатой и позволяет достаточно широко трактовать понятие премии (на что обращали внимание и опрошенные сотрудники).

Положение практически сосредоточено исключительно на премировании, обходя стороной другие стороны оплаты труда, в том числе предусмотренные трудовым законодательством, такие как порядок установления и сроки пересмотра должностных окладов (тарифных ставок), выплат компенсаций и доплат за сверхурочную работу, за работу в ночное время, а также в выходные и праздничные дни, за совмещение профессий (должностей), при переезде по инициативе работодателя в другой город и в других случаях.

Положением, в частности, не прописан подробно и четко порядок пересмотра окладов сотрудникам, также ничего не говорится об их установлении исключительно по результатам оценки сотрудника.

Это создает ощущение неопределенности у работника и дает пространство для маневра руководству предприятия, что в целом является демотивирующим фактором.

В свою очередь, некоторые формулировки положения вызывают недоумение, поскольку позволяют широкую правовую трактовку.

Например, сотрудникам может быть уменьшена на 25% дополнительная премия за нарушение правил техники безопасности. Причем этот принцип распространяется не на все категории сотрудников, а лишь на некоторые. При этом для сотрудников цеха энергетического и метрологического обеспечения введена категория «за грубейшие нарушения ТБ», за которые они могут быть лишены премии на 100%.

Кроме того, что непонятна такая избирательность по отношению к персоналу этого подразделения, с юридической точки зрения положение не дает ясности, каким образом отличать простые нарушения правил техники безопасности от грубых и, тем более, от грубейших, что, учитывая разницу в размере наказания, представляется весьма актуальным.

Еще одним существенным недостатком действующего положения является то, что в нем не указаны сроки выплаты премии. Теоретически, принеся предприятию прибыль, вознаграждения за это можно прождать как угодно долго (неслучайно сотрудники жаловались на задержки выплаты зарплаты - формально ничего не нарушено, не выплачивается лишь премиальная часть).

---

Отсутствие применения системы KPIвынуждает закладывать в положение громоздкий бюрократический порядок уменьшения премии. В случае выявления фактора, влияющего на размер премии, например, несвоевременное выполнение поручения руководителя, лицо его выявившее должно написать докладную записку вышестоящему руководителю, а с работника, допустившего просчет в работе, должна быть взята объяснительная, как при совершении дисциплинарного проступка.

Для того, чтобы руководители подразделений не ленились писать докладные, для них заложен специальный фактор депремирования - «за попытку сокрытия вышеперечисленных фактов, произошедших с их подчиненными, а также иной аналогичной информации».

Оставляя за скобками юридически размытую формулировку «иной аналогичной информации», которую можно трактовать как угодно, остановимся на том, что лишение премий на основе докладных происходит крайне редко, только тогда, когда факт нарушения скрыть просто невозможно.

Одной из причин этого является не только то, что многие работники доводятся друг другу родственниками и соседями, но и то, что в соответствии с п. 4.2.1 положения «если в подразделении кому-либо премия не начисляется, то его премиальная часть не подлежит распределению между остальными работниками».

Таким образом, у сотрудников нет никакого стимула сообщать о выявленных нарушениях, поскольку это обернется лишь испорченными отношениями.

Из всего вышесказанного следует, что «Положение о премировании работников ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» по итогам работы за месяц» содержится достаточно много демотивирующих факторов.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «БАРСЕЛОНА- ЗАР»

В первой главе был проведен анализ мотивации персонала организации.

В ходе расчета, сделанного в пункте 2.1 эффективности работы организации, было выявлено, что прибыль позволяет разработать целый комплекс мер для совершенствования работы персонала. Чистая прибыль в 2018 году составила 296 тыс. руб. Однако нецелесообразно всю сумму направлять исключительно на мотивацию, так как большая часть должна оставаться в распоряжении организации, и направлена на его развитие. Поэтому для разработки мер для улучшения мотивации предлагается взять 32,6 тыс. руб. на развитие мотивации в 2019 году.

---