Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере ООО «АЛЕВ»).pdf

При этом каждый из крупных факторов делится на более мелкие. Анализ каждого фактора позволяет системно проанализировать внешней среды на предприятие и выявить их взаимосвязь между собой.

Проведенный краткий анализ внутренней и внешней среды ООО «АЛЕВ» позволяет выделить следующие проблемы на предприятии:

- низкая финансовая устойчивость, низкая деловая активность, платежеспособность предприятия;

- неликвидный баланс предприятия, низкие показатели ликвидности и рентабельности;

- увеличение коммерческих расходов, отсутствие нераспределенной прибыли;

- значительное преобладание внеоборотных активов над оборотными, рост внеоборотных активов;

- значительное преобладание заемного капитала над собственным капиталом;

- преобладание кредиторской задолженности над дебиторской (пассивное сальдо);

- необходимость в стимулировании потребителей с помощью программ, акций, привлекательных цен, качества продукции.

Стратегическое видение – это взгляды менеджеров ООО «АЛЕВ» на то, какими видами деятельности предприятие собирается заниматься и перспективы его долгосрочного развития.

Основными направлениями развития ООО «АЛЕВ» можно назвать: научно-техническое развитие, мероприятия по инновационному развитию, кадровое обеспечение предприятия, механизмы взаимодействия потенциальных партнеров, ключевые результаты деятельности.

Проведем анализ конкурентоспособности продукта ООО «АЛЕВ» Определен продукт (модульный подводный робот). Выбранная целевая аудитория – нефтяные компании, которые используют промышленные насосные агрегаты. Выбран круг приоритетных конкурентов:

1. Компания ООО «КУРС». Завод «КУРС» с конца 90-х производит центробежные консольно-моноблочные насосы марки КММ-разработка нашего завода, как аналог импортных консольных и консольно-моноблочных агрегатов. Завод обладает производственными, техническими и интеллектуальными ресурсами для разработки насосных агрегатов, работающих с различными средами: кислотной, щелочной, с органическими включениями, маслосодержащими и тд. Завод оснащен аттестованным испытательным стендовым оборудованием.

2. Компания ПАО «Сплав НПП». Предприятие специализируется в выполнении работ в области вакуумной техники и технологий. Все предлагаемые товары имеют гарантированно высокое качество и конкурентоспособные цен.

Сформулированы факторы конкурентоспособности (КПС) выбранных аппаратов:

• функциональные возможности;
• стоимость аппарата;
• наличие опыта у компании;
• качество аппарата, в том числе и ПО;
• продвижение на рынке;
• модульность.

---

Для сбора данных можно воспользоваться в первую очередь методами экспертной оценки (статьи в сети интернет), анализом вторичной информации, опытом работы зарубежных компаний.

Все факторы конкурентоспособности имеют разный вес, который определяется с помощью опроса потребителей, участников проекта, экспертного мнения. В данном случае веса получились следующие, представлены в таблице 5.

Таблица 5

Значимость и вес факторов конкурентоспособности

Факторы КСП	Значимость, %	Вес
Функциональные возможности	19	0,19
Цена	19	0,19
Опыт	5	0,05
Качество	21	0,21
Продвижение	11	0,11
Модульность	25	0,25
Итого	100	1

Для наглядности результатов, по данным таблицы 5 была построена круговая диаграмма с распределенными коэффициентами значимости факторов конкурентоспособности (рисунок 4). Функциональные возможности: наличие необходимых функций для пользователя.

Цена: стоимость продукта вид оплаты.

Опыт: количество проданных роботов за период существования компании, срок существования компании.

Рисунок 4. Распределение коэффициентов значимости факторов конкурентоспособности

Качество: понятность и простота использования робота и ПО, целостность и высокое качество сборки аппарата.

Продвижение: реклама, дилерская сеть, выставки.

Модульность: возможность встраивания дополнительного оборудования, которые не входит в комплекты поставок аппарата.

Как видно из диаграммы, модульность, качество и функциональные возможности имеют наибольшую долю значимости для клиента. После этого были декомпозированы все факторы.

Далее было проведено сравнение микропоказателей, переводя количественные и качественные оценки в баллы (для простоты взята 5-ти бальная шкала), данные полученного сравнительного среза приведены в таблице 6.

Таблица 6

Сравнение объектов по факторам КСП

Факторы/Конкуренты	ООО «АЛЕВ»	ООО «КУРС»	ПАО «Сплав НПП»	Лидер
Функциональные возможности	5	5	5	Нет
К = 0,19	0,95	0,95	0,95
Цена	5	5	1	ООО «АЛЕВ» ООО «КУРС»
К = 0,19	0,95	0,95	0,19
Опыт	1	5	5	ООО «КУРС», ПАО «Сплав НПП»
К = 0,05	0,05	0,25	0,25
Качество	5	5	5	Нет
К = 0,21	1,05	1,05	1,05
Продвижение	3	5	4	ООО «КУРС»
К = 0,11	0,33	0,55	0,44
Модульность	5	1	1	ООО «АЛЕВ»
К = 0,25	1,25	0,25	0,25
Итого (рыночная позиция)	24	26	21	ООО «КУРС»
С коэффициентом значимости:	4,58	4	3,13	ООО «АЛЕВ»

---

Затем рассчитываем КСП ООО «АЛЕВ» относительно приоритетного конкурента, учитывая, что при КСП > 1 объект более конкурентоспособен.

КСП (1) = 24/26 = 0,92

Относительно ООО «КУРС» ООО «АЛЕВ» незначительно менее конкурентоспособен.

КСП (2) = 24/21 = 1,14

Относительно ПАО «Сплав НПП», ООО «АЛЕВ» является более конкурентоспособным.

Далее визуализируем результаты конкурентоспособности без учета коэффициентов значимости (рисунок 5).

Рисунок 5. Многоугольник КСП без учета коэффициентов значимости

Из данных диаграммы можно понять конкурентные преимущества и недостатки проектов ООО «АЛЕВ» и его конкурентов.

Для понимания сильных, слабых и нейтральных сторон необходимо воспользоваться SNW-анализом. SNW-анализ – это анализ сильных (Strength), нейтральных (Neutral) и слабых (Weakness) сторон организации. В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние.

Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S [24]. Результаты SNW-анализа представлены на рисунке 6.

Рисунок 6. SNW-анализ расчета КПС

Из SNW- анализа видно, что сильными сторонами объекта курсовой работы являются функциональные возможности, цена, ниже конкурентов, модульность, как инновационный технический параметр. Перечисленных позиций достаточно, чтобы обладать преимуществом и одержать победу в конкурентной борьбе.

Для отображения слабых, нейтральных и сильных факторов КСП насосов ООО «АЛЕВ», данные SNW-анализа представлены в таблице 7.

Из результатов таблицы 7 видно, что насос ООО «АЛЕВ» относительно конкурентов в своей области имеет сильные позиции в функциональных возможностях, цене, качестве и модульности, но уступает в опыте, который придет со временем.

Таблица 7

Качественная оценка позиций насосов ООО «АЛЕВ»

Факторы КСП	Качественная оценка позиции
	W Слабая	N Нейтральная	S Сильная
Функциональные возможности			*
Цена			*
Опыт	*
Качество			*
Продвижение		*
Модульность			*

---

Как следствие, опыт не является причиной для «отстранения» робота ООО «АЛЕВ» с рынка.

Таким образом, в результате проведенного анализа были проанализированы сильные и слабые стороны, взяты на вооружение все возможности, которыми необходимо пользоваться для достижения поставленных целей предприятия. ООО «АЛЕВ», в которой разрабатывается проект необходимо привлечь в команду компетентных специалистов в плане продаж и дизайна, для доработки продукта, чтобы в будущем обеспечить лидирующие позиции, усилить маркетинговую программу для поиска клиентов и путей сбыта продукции.

РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УКРЕПЛЕНИЮ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ООО «АЛЕВ»

На основании проведенной диагностики стратегии развития ООО «АЛЕВ», можно сделать вывод, что достичь существенных положительных результатов руководству предприятия может позволить консервативная стратегия развития. Выбор данного вида стратегии объясняется тем, что ООО «АЛЕВ» является стабильно работающим предприятием, имеет постоянный рынок сбыта продукции. Таким образом, приоритетным направлением развития ООО «АЛЕВ» может стать эффективная стратегия маркетинга, которая ориентирована на поиск новых рынков сбыта.

Для повышения эффективности маркетинговой деятельности ООО «АЛЕВ» в результате обсуждений и согласований было решено применить следующий комплекс управленческих решений:

1. Усилить рекламную политику предприятия за счет применения инструментов активной рекламы.
2. Автоматизировать систему маркетинга.

Для формирования рекламной компании определимся с основными стратегическими аспектами развития организации и маркетинговой концепцией, используя соответствующие инструменты менеджмента и маркетинга.

Определим стратегию продвижения услуг ООО «АЛЕВ» на рынок.

Маркетинг должен решать следующие задачи:

• обнаруживать реальные потребности реальных потребителей новых товаров и услуг;
• удовлетворять эти потребности, поставляя на рынок правильное изделие, по правильной цене, в правильном месте, в правильное время;
• информировать потребителя относительно нового продукта путем использования правильной рекламной компании, используя правильные каналы информации.

---

Чтобы все эти условия соблюдались, необходимо изучать рынок и заниматься прогнозом продаж. Для этого потребуется следующие виды исследований:

• 1. Анализ собственного потенциала;
  2. Анализ макросреды;
  3. Анализ сильных и слабых сторон услуги (товара), его конкурентоспособности;
  4. Анализ целевого рынка (целевого сегмента/ов);
  5. Анализ конкуренции на рынке;
  6. Оценка рисков.

Получив необходимую информацию о рынке, ООО «АЛЕВ» следует определить правильных потребителей. «Правильный» потребитель отличается от других тем, что ему нужен именно этот продукт/услуга и у него достаточно денег на его приобретение. Этих потребителей должно быть достаточно много, чтобы обеспечить рост бизнеса.

Задачи и методы продвижения ООО «АЛЕВ» должны соответствовать степени готовности потребителя воспринять товар. Если вспомнить основные группы потребителей на рынке инновационных продуктов, то станет ясно, что на раннем рынке необходима демонстрация ярко выраженного технологического преимущества, которое затем превращают в доверие к продукту; на основном рынке - демонстрация преимущества лидерства на рынке, которое затем превращают в доверие к компании.

Таким образом, наиболее перспективной представляется стратегия для ООО «АЛЕВ» стратегия развития по принципу обеспечения максимальной близости к клиенту, предоставления высокого уровня сервиса и обеспечения для клиента максимально возможных комфортных условий покупки.

Далее нам необходимо рассмотреть формы и методы рекламной деятельности. Для разработки рекомендаций по совершенствованию рекламы, необходимо четко определить цели и задачи, которые необходимо решить в ходе реализации разработанной стратегии. Стимулирование продаж имеет многоцелевую направленность. Выбор цели зависит, в частности, от объекта предстоящего воздействия, желаемой реакции объекта на мероприятия и т.п.

Товар, который реализует ООО «АЛЕВ» является товаром, приобретаемым в основном руководителями со средней занятостью, которые в основном смотрят рекламу подобного рода в сети интернет и в специализированных каталогах и печатных изданиях.

Поэтому организации следует оказывать воздействие на потребителей, посредством рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта. В данном случае указанные составляющие комплекса продвижения значительно более эффективны, чем другие средства маркетинговой коммуникации.

В качестве основных рекламных (коммуникационных) мероприятий следует выделить:

---