Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере ООО «АЛЕВ»).pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 88
Скачиваний: 2
Стратегическое планирование выделяет некоторые этапы: обследование внешней и внутренней среды в основном считается первоначальным процессом стратегического управления, по причине того, что он обеспечивает фундамент для определения целей фирмы, и разработку стратегии поведения, которая позволит фирме выполнить свою миссию и достичь своих целей. Главной ролью управления - это сохранение баланса во взаимодействии фирмы со средой. Все организации вовлечены в 3 процесса: добыча ресурсов из внешней среды (вход), преобразование ресурсов в продукт, выход продукта во внешнюю среду[16].
Управление должно обеспечивать равновесие входа и выхода. Когда в организации нарушается данный баланс, она начинает постепенно разрушаться. Рынок в настоящее время сильно увеличил значение процесса выхода в сохранении этого баланса. Данная ситуация находит отражение в том, что в устройстве стратегического управления первой ступенью является уровень анализа среды.
Метод SWOT анализа - всеохватывающая методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT исследования может стать любая компания продукт, а также человек. Часто фирмы осуществляют SWOT анализ не только своего товара, но оценивают конкурентов, по причине того, что такой способ визуализирует и систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде каждой организации.
Преимущества SWOT анализа состоят в том, что он помогает достаточно просто, в необходимом разрезе увидеть положение фирмы, продукта или услуги в отрасли, соответственно и является наиболее известным инструментом управления рисками и принятия управленческих решений. Результатом осуществления SWOT анализа предприятия считается план действий с описанием сроков выполнения, важности выполнения и нужных ресурсов на реализацию.
Рекомендуется проводить SWOT анализ не меньше одного раза в год в проекте стратегического планирования и при создании бюджетов. В основном SWOT анализ - это первый шаг бизнес - анализа при определении маркетингового плана. Портфельный анализ является одним из инструментов сравнения в стратегической деятельности организации. Он нужен для определения верных преимуществ в инвестиционной политике и приобретения рекомендаций касаемо будущей стратегии. Также, это процедура, с помощью которой руководство компании может осуществить оценку деятельности структуры, выявить прибыльные направления для вложений, а также исключить проекты с минимальной эффективностью[17].
В процессе портфельного анализа производится оценивание конкурентоспособности фирмы, и привлекательности каждого из потенциальных рынков сбыта. По-видимому, наиболее известный метод стратегического анализа товаров фирмы является матрица BCG (БКГ - бостонской консалтинговой группы) фундаментом которой служит невероятно простое положение о том, что возможность линии товаров преобразовывать прибыль фирмы зависит от динамики роста данного рынка, так и от участия данного товара в рынке. Подобным образом возникли четыре группы продуктов, образно именуемые звездами, собаками, дойными коровами и знаками вопроса. Все изделия фирмы оцениваются, и для каждого из них выделяется отдельная маркетинговая концепция действий. BKG предложила четыре основных маркетинговые стратегии:
1. Стремление к увеличению участи в рынке;
2. Сохранение доли участия в рынке;
3. Сбор урожая», т.е. использование рынка с разработкой варианта по выходу из него;
4. Отклонение от рынка.
Матрица «McKincey» является более широким вариантом матрицы БКГ[18]. Как особенность можно выделить возможность выбора значений для анализа с учитыванием конкретной ситуации. Минусом - отсутствие логической нити между финансовыми потоками анализируемого объекта, параметрами конкурентоспособности. В основе матрицы McKinsey находятся два показателя: престиж рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует организация; и превосходства в конкуренции или конкурентоспособность товара организации на данном рынке.
Портфельная стратегия компании зависит от силы этих показателей: - если конкурентоспособность товара и престиж рынка находятся на высоком уровне, то и потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса аналогично находятся на уровне; - если товар компании и привлекательность отрасли относительно конкурентов слабые, то и возможности для роста бизнеса в данном направлении тоже не сильны.
Таким образом, из анализы внешних и внутренних сред рождаются критерии привлекательности и конкурентоспособности. Такие критерии тесно связаны с критериями SWOT - анализа и могут быть заимствованы из него. Не существует универсального перечня критериев привлекательности и конкурентоспособности. Каждый анализ уникален, поэтому составляется конкретный отдельный перечень, в основе которого лежит информация, которой владеет компания.
Стратегия развития – это процесс, который происходит постепенно, по мере рассмотрения внутренней и внешней среды бизнеса, его окружения и т. д. После этого создается определенный план, который устанавливает ориентир бизнеса на определенный сегмент рынка или покупателей, основные конкурирующие фирмы, проблемы и слабые стороны, а также возможности сильной стороны предприятия.
Маркетинг – является одной из важнейших частей бизнес-процесса. Это связующее звено между потребителем и продавцом на рынке. Большинство небольших предприятий стремятся использовать простые, однолинейные методы сбыта продукции и рекламирования своего бренда клиентам. Некоторые маркетинговые методы основываются на развитии сайтов, рекламе в социальных сетях или прямой почтовой рассылке (буклетов, акций, спецпредложений и т. д.). Эти методы характеризуются минимальными затратами и значительным повышением узнаваемости бренда, приводя бизнес к повышению уровня развития.
Можно приводить в движение одновременно большое количество простых маркетинговых механизмов, таких как ежедневная почтовая рассылка по сформированной базе потенциальных клиентов, ведение интернет-блогов и оперативное выкладывание в социальные сети новых товаров или услуг, распространение рекламных листовок и т. д.[19].
Стратегическое планирование включает в себя целый ряд действий. Это и анализ исходной ситуации, и определение целей маркетинга, и разработка, оценка и выбор альтернативных стратегических действий, их конкретизация в процессе оперативного планирования, и координация разных частей плана. Все эти действия в совокупности и есть процесс планирования, результатом которого является маркетинговый план. Он отражает способ, которым организация будет достигать свои цели на рынке сбыта.
При этом некоторые авторы предлагают различать процесс маркетингового планирования в терминах «содержание» и «процесс». Исследования, ориентированные на содержание проводят, чтобы определить программу действий или маркетинговую концепцию, которая при определённых условиях приведет организацию к успеху. На стратегическом и инструментальном уровне разработаны многочисленные классификации концепции, на основе которых можно легко сформулировать рекомендации практикам. В результате большинство маркетинговых концепций являются статичными, по сути, и не отвечают растущим и изменяющимся требованиям. Внешняя среда меняется очень быстро, как следствие концепции, обещающие успех, так же быстро теряют свою значимость и эффективность, поскольку не подходят под изменившиеся условия.
В результате растет потребность в динамично развивающихся концепциях, поэтому особый интерес вызывает подход, ориентированный на процесс. В динамично развивающейся среде особое значение приобретают механизмы, при помощи которых можно создать подходящую стратегию и адаптировать ее к изменившимся условиям. Центральное значение здесь имеет маркетинговое планирование.
Согласно Филиппу Котлеру планирование – это систематический процесс решения проблем с ориентацией на будущее, это процесс построения гипотез о будущих изменениях во внешней среде и выбор альтернатив решения проблем. В процессе маркетингового планирования стараются выработать концепцию, которая отражала бы способ, позволяющий организация на основе результатов анализа ситуации позиционировать свое коммерческое предложение и маркетинговые мероприятия[20].
Вопрос – имеет ли смысл планировать и какая от этого польза – можно назвать центральным, так как любое планирование требует определенных затрат и поэтому должно быть обосновано. До сих пор существует ряд мнений о том, имеет ли смысл что-то планировать или нет. Действительно, довольно сложно определить реальную пользу от планирования. Во-первых, нельзя реально сравнить результаты «с» и «без» планирования. Во-вторых, результатом планирования могут являться по-разному успешные концепции, кроме того, реальное влияние концепции проявляется в том, как она была фактически реализована.
Глава 2. Анализ стратегического развития предприятия ООО «АЛЕВ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «АЛЕВ»
ООО «АЛЕВ» - это предприятие, которое специализируется на комплексных поставках промышленных насосных агрегатов, запасных частей и электродвигателей. В ООО «АЛЕВ» опытный, профессиональный и дружный коллектив, который решает задачи различной сложности при поставках как простого, так и технически сложного оборудования.
ООО «АЛЕВ» бесплатно оказывает консультации по вопросам выбора и эксплуатации различных насосных агрегатов, что делает компанию еще более привлекательной для установления долгосрочного сотрудничества с предприятиями всех отраслей промышленности и народного хозяйства.
Работая без посредников на дилерских условиях, ООО «АЛЕВ» стремится придерживаться стратегии низких цен при больших оборотах сбыта. При этом каждый конкретный заказ подлежит обсуждению с учетом взаимных интересов. Основной задачей ООО «АЛЕВ» является ускорение товарооборота от производителя к потребителю с минимальными издержками и на взаимовыгодных условиях.
Основные отличия ООО «АЛЕВ» от других поставщиков насосного оборудования и электродвигателей:
1) при комплексных закупках покупатели всегда экономят свои денежные средства в размере от 5 до 20%, учитывая объемы поставок;
2) ООО «АЛЕВ» всегда предлагаем реальные, минимальные сроки поставок;
3) любой обратившийся покупатель значительно экономит время на всем процессе закупок - от заявки до поставки оборудования на свой склад, за счет сокращения сроков поиска, подбора, и всех необходимых согласований в процессе приобретения необходимого оборудования;
4) покупателю всегда готовы предложить значительно более широкий выбор оборудования, чем любой отдельно взятый производитель, что в результате ведет к более правильным технико-экономическим решениям;
5) ООО «АЛЕВ» ориентирована преимущественно на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество со всеми участниками маркетинговой цепочки: поставщиками, транспортными компаниями и конечными потребителями.
Для повышения качества оказываемых услуг, особые акценты сегодня делаются на сокращение сроков поставки, постоянное увеличение ассортимента предлагаемого оборудования и контроле качества поставляемой продукции. Вся предлагаемая ООО «АЛЕВ» продукция имеет необходимые сертификаты и гарантии от заводов-изготовителей. ООО «АЛЕВ» осуществляет гарантийное и послегарантийное обслуживание, связанное с ремонтом и поставкой запасных частей на поставляемое и предлагаемое насосное оборудование.
Производимые предприятием насосы используются в атомной энергетике, топливно-энергетическом комплексе, металлургической, целлюлозно-бумажной, химической, нефтегазовой, горной промышленностях. Несомненно, одним из основных конкурентных преимуществ выпускаемых насосов остается его надежность и качество. ООО «АЛЕВ» при разработке насосов рассматривает инновации, как инструмент ускорения выпуска оборудования на рынок, сокращения затрат на разработку и производство, а также повышения прибыли компании.
Организационная структура ООО «АЛЕВ» представлена в приложении 1. Как видно, ООО «АЛЕВ» имеет линейно-функциональную организационную структуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация. Преимущества данного типа структуры заключается в следующем: единство и четкость распоряжений; согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными; оперативность в принятии управленческих решений; ясно выражена ответственность; нет потребности в специалистах высокого профиля. Организационная структура ООО «АЛЕВ» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Первый уровень управления представлен директором ООО «АЛЕВ» , он определяет миссию и цели существования организации, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. На втором уровне находятся главный бухгалтер и руководители подразделений. Третий уровень представлен операторами, рабочими цеха, водителями.