Файл: «Управление процессом реализации изменений и нововведений»(Основные подходы к управлению изменениями в организации).pdf

Поскольку уровень неопределенности в ходе трансформации высок, даже если акторы пытаются принять изменения, адаптация может пойти по непредсказуемому сценарию, так как выбранные методы решения проблем могут и не привести к желаемым результатам. Когда акторам непонятно или неизвестно, какие действия необходимо предпринять, чтобы достичь поставленной цели, они начинают экспериментировать, адаптация происходит неконтролируемо, последствия, соответственно, тоже невозможно предсказать. Более того, результаты в краткосрочном и долгосрочном периоде могут значительно отличаться.

На разных уровнях организации изменения могут реализовываться по-разному^[21]. Выделяется четыре основных уровня организационной структуры. Так, наиболее «мелко» расположены действия, которые реализуют структурные подразделения организации (отделы), далее – правила, согласно которым принимаются решения, третий уровень представляет собой институциональную структуру, которая используется, чтобы воспроизводить и создавать правила второго уровня и, наконец, наиболее глубоко «залегают» основные цели организации^[22].

Скорость изменений будет ниже с каждым более глубоким уровнем организационной структуры (рис. 1).

Рисунок 1. Четыре уровня организационной структуры

Решения о распределении ресурсов, как правило, принимаются на институциональном и управленческом уровнях организационной структуры, изменения также разрабатываются на этих уровнях, что дает толчок переменам в работе отделов^[23]. То есть, изменения в организации реализуются по направлению «из центра» и требуют от периферийных отделов предприятия их принятия и адаптации. Обратное же, когда изменения инициируются на техническом уровне и принимаются руководством, маловероятно.

Изменения могут отличаться по своему характеру. Все изменения можно условно поделить на изменения первого и второго порядка.

Изменения первого порядка являются эволюционными. Это небольшие трансформации, которые направлены на изменение некоторых аспектов деятельности с целью усовершенствования рабочих процессов, при этом принципиально рабочие процессы и процедуры не меняются^[24].

Изменения второго порядка являются стратегическими или революционными. В ходе таких изменений происходит радикальная трансформация, организация при этом полностью меняет свою институциональную и/или штатную структуры в поисках новых конкурентных преимуществ.

Если реорганизация охватывает три или все четыре уровня организационной структуры, неизбежно разрушаются рабочие коллективы, в работу включаются новые люди, рутины и способы коммуникации пересматриваются^[25]. В этой ситуации предприятие, существующее долгое время, становится фактически новым. В результате экономические показатели снижаются.

Необходимо отметить, что стабильность предыдущей структуры не является залогом того, что организация успешно пройдет трансформационный период. Поскольку функционирование любой организации основано на кооперации акторов, для предприятия имеет значение, насколько налажено взаимодействие между сотрудниками и подразделениями^[26]. Так, очевидно, что в условиях, когда вместе работают незнакомцы, процесс институционализации будет занимать больше времени.

Установление достаточного уровня доверия и налаженных рабочих взаимоотношений занимает время, так же, как изучение сотрудниками рутин организации. Успех предприятия будет зависеть от того, насколько хорошо его сотрудники владеют специфичными навыками и знаниями, необходимыми для работы в данной конкретной организации. Более того, важно понимать, что поддержание уже существующих практик обходится организации гораздо дешевле, чем заимствование рутин и создание новых.

Поскольку в каждой организации набор подобных навыков и знаний отличается, сотрудники будут прикладывать усилия для их усвоения, если уровень доверия к организации будет достаточным. Как только сотрудники организации усваивают ее действующие правила и рутины, они сами начинают представлять важнейший актив предприятия.

Выводы

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, взаимосвязанного с характером изменений внешней среды.

Управление изменениями в экономике – это организационно-моделирующий процесс принятия и поддержания субъекта в необходимом для эффективного функционирования состоянии. Управление изменениями в экономике – это совокупность запланированных и контролируемых событий, происходящих в экономических процессах определенного субъекта.

Основные причины сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях наиболее целесообразно разделять в зависимости от уровня сопротивления на групповые (связаны с наличием в группе субкультуры, отличающейся от субкультур других групп), индивидуальные (связаны с психологическими особенностями работника, его умениями, навыками, знаниями, привычками, наставлениями) и те, которые генерируются самим предприятием как системой (организационные).

Глава 2. Исследование управления изменениями  в ПАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика и показатели деятельности банка

Крупнейшим банком в России с самой широкой сетью подразделений, предоставляющей весь спектр банковских услуг, является ПАО «Сбербанк России».

ПАО «Сбербанк России» включает в себя 12 территориальных банков и более 17 тысяч отделений в 83 субъектов Российской Федерации. Численность клиентов банка составляет более 110 миллионов человек в РФ, а также более 11 миллионов человек за пределами РФ.

ПАО «Сбербанк России» является крупнейшим транснациональным банком России, центральной и восточной Европы. Банку России принадлежит 52 % акций ПАО «Сбербанк». Перечень предоставляемых услуг ПАО «Сбербанк России» представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Основной перечень предоставляемых услуг

ПАО «Сбербанк России»

В ПАО «Сбербанк России» линейная организационная структура управления, которая представлена на рисунке 3.

Органами управления банком являются Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, Правление банка и Президент, Председатель Правления.

Рисунок 3. Структура управления в ПАО «Сбербанк России»

Ценности банка: «Основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде».

ПАО «Сбербанк России» является ведущим банком, опорой финансовой системы страны, ее роста и благополучия. Участвует в развитии мировой финансовой системы. Участник экономического и социального развития каждого региона и города.

Миссия банка – «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии счастья ее сотрудников». Бренд ПАО «Сбербанк России» входит в 15 мест в рейтинге самых дорогих мировых банковских брендов и оценивается в стоимость более 12 миллиардов долларов.

Оценки рейтинговых агентств ПАО «Сбербанк России» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Оценки рейтинговых агентств

Основными конкурентами ПАО «Сбербанк России» являются Тинькофф Банк, ВТБ24, Альфа–банк, Росбанк, Россельхозбанк, Газпромбанк.

Анализ экономических показателей ПАО «Сбербанк России» проведем
на основании данных бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах за 2015-2017 гг. (таблица 2).

Таблица 2

Анализ абсолютных показателей ПАО «Сбербанк России»

за 2015-2017 гг.(тыс. руб.)

Продолжение таблицы 2

В результате проведенного анализа абсолютных показателей ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг. выявлено, что активы банка возросли на 1,99 %, при том, как обязательства увеличились на 3,53 %.

Собственный капитал ПАО «Сбербанк России» за исследуемый период увеличился на 44,28 %.

Возросли процентные доходы на 2,08, притом как уменьшились процентные расходы на 35,50 %. В результате чего чистые процентные доходы возросли на 51,65 %. Прибыль после налогообложения ПАО «Сбербанк России» возросла на 199,27 %. Операционные доходы до создания увеличились на 24,19 %.

Увеличение прибыли после налогообложения в ПАО «Сбербанк России» за исследуемый период свидетельствует об эффективной деятельности банка.

Таким образом, анализ экономических показателей за 2015–2017 гг. ПАО «Сбербанк России» выявил эффективность финансово–хозяйственной деятельности банка, с каждым годом в компании растет чистая прибыль и увеличивается эффективность финансовой политики.

2.2. Организационные изменения – необходимый вектор развития ПАО «Сбербанк России»

В современных условиях, когда прибыль банковской отрасли снижается, и меняются потребности клиентов, особенно розничного блока, быстрыми темпами усиливается конкуренция, в том числе новых игроков рынка и небанковских организаций за счет применения новых технологий. Банкам следует своевременно реагировать на все колебания рынка, чтобы удержать свою позицию.

Сбербанк - крупнейший банк Российской Федерации. Банк опережает в несколько раз своих конкурентов по объему активов и пассивов, по масштабам, по результатам финансовой деятельности. Это дает ему неоспоримое конкурентное преимущество^[27].

За все время банковской деятельности проведена огромная работа, которая позволяет выделить основные группы конкурентных преимуществ:

1. Сформирована клиентская база по всем сегментам, начиная от розничных клиентов и заканчивая транснациональными компаниями по всей России.

2. Огромный масштаб операции, включающий в себя размер филиальной сети, в том числе удаленные каналы самообслуживания, и объемы сделок.

3. Широкий спектр финансовых продуктов и услуг позволяет Банку обеспечить комплексное и качественное обслуживание любого клиента.