Файл: «Управление процессом реализации изменений и нововведений»(Основные подходы к управлению изменениями в организации).pdf

Среди предложений прозвучало следующее: избавить сотрудников от рутинной работы; разграничить функционал; более грамотно организовать работу, бизнес-процессы; набрать больше сотрудников; оплатить обучение, дополнительное образование; расширить зону ответственности, предоставить больше автономности; повысить заработную плату, вернуть тринадцатую зарплату; заранее продумывать задачи, чтобы результат работы не был невостребованным.

Предложения, высказанные сотрудниками, напрямую отражают проблемы трансформационного периода. Наиболее серьезной проблемой, возникшей в ходе преобразований, стало нарушение взаимодействий между отделами. Сокращение части сотрудников и одновременный прием нового персонала, а также изменение штатной структуры и должностей привели к тому, что большинство работников просто не имеют представления о том, чем занимаются коллеги или к кому можно обратиться за помощью или консультацией.

Более того, интервьюируемые не раз обращали внимание на то, что трансформации часто происходили постфактум, то есть сотрудник узнавал о том, что у него поменяется должность, отдел или функционал тогда, когда все решения уже были приняты: «Ты переходишь с одной должности на другую, из одной структуры в другую. Очень часто это делается постфактум, то есть никто заранее не говорит и не рассказывает, зачем туда или сюда переходить, какая твоя роль будет в этой новой структуре (муж., 38 лет, в банке 9 лет); «При слиянии у меня поменялся функционал, стало намного больше работы, материально это никак не компенсируется, только словесно, частично похвалой, частично нареканиями» (жен., 38 лет, бух., в организации 5 лет).

Интервьюируемые отмечали, что непонимание функционала отдельных сотрудников и отделов сказывается на эффективности труда: «Моя производительность напрямую связана с существующими рабочими процессами, которые сейчас, после слияния, не организованы должным образом. Не налажено взаимодействие между отделами, направлениями, сотрудниками. Это системная проблема. Было бы все это налажено, работать было бы легче, показатели были бы выше» (муж., 45 лет, в банке 8 лет); «Надо наладить нормальные бизнес-процессы. Должны быть понятны сроки, ответственные. Фиксированный срок исполнения задачи очень важен» (муж., 55 лет., в банке 5 лет); «Надо убрать работу, которой я не должен заниматься по своей должностной инструкции. Я считаю, что там есть, что убрать» (муж., 30 лет, в банке 4 года); «Более упорядоченные бизнес-процессы и их понимание очень сильно повысило бы мою эффективность. Сейчас есть проблема во взаимодействии отделов, потому что у нас в этом году было опять изменение структуры. Не всегда люди понимают, что с этим делать. Чем чаще будут менять структуру, чем больше будет хаоса. При реструктуризации основные силы сотрудников расходятся не на бизнес, а на создание и упорядочение всяких документов и выяснения, кто чем занимается, на привыкание к новой структуре» (жен., 38 лет, отд. расчетов, в банке 12 лет).

Сбербанк - крупнейший банк Российской Федерации. Банк опережает в несколько раз своих конкурентов по объему активов и пассивов, по масштабам, по результатам финансовой деятельности. Это дает ему неоспоримое конкурентное преимущество.

Выводы

В новых экономических условиях резко возросли требования клиентов. Они ожидают большего уровня удобств от пользования услугами банка. Самая главная ценность для клиентов – это время. При изменении предпочтений клиентов задача банка быстро реагировать и принимать эти изменения, предлагая нужные банковские продукты и сервис. Клиентоцентричная модель поведения транслируется на всю деятельность банка по всем функциональным направлениям.

Внедрение новой модели в канал Сбербанк Премьер даст массу положительных моментов не только для клиентских менеджеров и для Банка, но и клиентам, которые будут четко осознавать все преимущества от индивидуального обслуживания.

Работа, связанная с внедрением новой модели Сбербанк Премьер, должна предполагать, что возможны затруднения и проблемы в процессе управления организационными изменениями такими, как сопротивление персонала.

Глава 3. Рекомендации по снижению сопротивления изменениям в банке

Основной задачей формирования стратегии изменений является эффектив­ный результат после проведения изменений на существующую потребность или проблему. Для того, чтобы максимально уменьшить сопротивление изме­нениям необходимо максимальное вовлечение всех участников организации в процесс перемен – так называемый принцип вовлеченности.

Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различ­ные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности. На рисунке 5 изображена шкала вовлеченности сотрудников в процесс изменения необходимые действия со стороны менеджеров соответ­ственно.

Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и. как правило, содержит в себе отдельные черты, как настоящего, так и будущего периодов. Проблема сопротивления переменам схематически изображена на рисунке 6. Анализ и прогноз ситуации рассматривается как ключевой элемент модели переходного периода. Для того, чтобы убедиться, что перемены воплотятся в жизнь, руководитель должен осмыслить положение организации в настоящий момент, ее положение в будущем и те проблемные вопросы, которые могут препятствовать процессу перемен.

Лишь активная оценка настоящего положения может дать возможность управляющим сформировать реальный и выполнимый план действий для до­стижения поставленных целей и решения задач.

Необходимо отметить, что эффективность модели переходного периода будет достигнута для тех организаций, в которых руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям по отноше­нию внешнего мира. Данный подход осуществляется за счет высокой степени участия работников в процессе принятия управленческих решений.

Рисунок 5. Действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности

Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к но­вому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в наибольшей степени, нежели их насильственное подталкивание к новому состоянию.

Рисунок 6. Проблема сопротивления изменениям

Сопротивление персонала нововведениям может привести к снижению
производительности, увеличению затрат времени и средств необходимых для
введения нововведения, увеличению социальной напряженности на предприятии, и возникновению конфликта внутри предприятия, к снижению авторитета руководителя и, как к итогу, к полному провалу введения инновации.

Чтобы этого не допустить, предприятие должно бороться с сопротивлением персонала, однако сделать это не так-то просто: не существует никаких специальных систем или моделей, способных решить все подобные
проблемы предприятия, однако, есть несколько методов, которые могут помочь менеджеру справиться со стоящей перед ним проблемой:

1. Информирование. Лучше всего, если первое информирование о предстоящих изменениях будет преподнесено заранее от наиболее авторитетного источника. Информация должна быть как можно более полной, объективной и чёткой, а так же, содержать всю необходимую информацию о выгодности этих нововведений для тех работников, кого это может затронуть. Люди должны понять, в чём конкретно суть изменений, зачем и чего следует от них ожидать.

2. Вовлеченность персонала. Следует вовлекать в происходящие изменения как можно большую часть лояльно настроенного персонала, а так же, стараться всеми возможными способами привлечь лидеров неформальных групп.

3. Помощь и поддержка. Менеджер, по мере своих сил, должен минимизировать своему персоналу неудобства от нововведений, а так же снизить все тяготы изменений: помочь с переподготовкой, дополнительным отдыхом, трудоустройством.

4. Переговоры и соглашения. Когда сопротивление персонала становится слишком сильным, необходимо использовать весь возможный арсенал средств борьбы с этим. И одно из наиболее эффективных средств - добиться компромисса между сотрудниками и руководством путём обсуждения и выявления общих целей и ориентиров.

5. Обеспечение дополнительного стимула. Можно попытаться мотивировать сотрудников материальной выгодой. Однако, стимул может быть не только финансовым - можно временно «заморозить» сокращение штатов сотрудников.

6. Методы принуждения. Когда другие способы не работают, можно попробовать и более жёсткие меры - надавить на определённых сотрудников, принять административные меры - санкции, кадровые перестановки и назначения, а так же, увольнения. Однако такие меры следует применять лишь в крайнем случае.

Изменения не должны быть большой неожиданностью для персонала, а
так же, нельзя их начинать в то время, когда в коллективе напряженная обстановка. В общем, стоит отметить, что сопротивление персонала лучше
стараться предотвращать, чем избавляться позже от последствий.

Выводы

Для преодоления психологических причин сопротивления персонала HR-менеджеры используют в основном «мягкие» методы межличностного влияния: обучение, разъяснение и психологическую поддержку, а для преодоления организационных барьеров — методы администрирования, направленные на совершенствование организационных коммуникаций и использование власти принуждения.

Заключение

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, взаимосвязанного с характером изменений внешней среды.

Управление изменениями в экономике – это организационно-моделирующий процесс принятия и поддержания субъекта в необходимом для эффективного функционирования состоянии. Управление изменениями в экономике – это совокупность запланированных и контролируемых событий, происходящих в экономических процессах определенного субъекта.

Основные причины сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях наиболее целесообразно разделять в зависимости от уровня сопротивления на групповые (связаны с наличием в группе субкультуры, отличающейся от субкультур других групп), индивидуальные (связаны с психологическими особенностями работника, его умениями, навыками, знаниями, привычками, наставлениями) и те, которые генерируются самим предприятием как системой (организационные).

Сбербанк - крупнейший банк Российской Федерации. Банк опережает в несколько раз своих конкурентов по объему активов и пассивов, по масштабам, по результатам финансовой деятельности. Это дает ему неоспоримое конкурентное преимущество.

В новых экономических условиях резко возросли требования клиентов. Они ожидают большего уровня удобств от пользования услугами банка. Самая главная ценность для клиентов – это время. При изменении предпочтений клиентов задача банка быстро реагировать и принимать эти изменения, предлагая нужные банковские продукты и сервис. Клиентоцентричная модель поведения транслируется на всю деятельность банка по всем функциональным направлениям.

Внедрение новой модели в канал Сбербанк Премьер даст массу положительных моментов не только для клиентских менеджеров и для Банка, но и клиентам, которые будут четко осознавать все преимущества от индивидуального обслуживания.

Работа, связанная с внедрением новой модели Сбербанк Премьер, должна предполагать, что возможны затруднения и проблемы в процессе управления организационными изменениями такими, как сопротивление персонала.

Для преодоления психологических причин сопротивления персонала HR-менеджеры используют в основном «мягкие» методы межличностного влияния: обучение, разъяснение и психологическую поддержку, а для преодоления организационных барьеров — методы администрирования, направленные на совершенствование организационных коммуникаций и использование власти принуждения.

определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.