Файл: «Управление процессом реализации изменений и нововведений»(Основные подходы к управлению изменениями в организации).pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 586
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Основные подходы к управлению изменениями в организации
1.1. Понятие организационных изменений и управления изменениями
1.2. Причины сопротивления персонала изменениям в организации
Глава 2. Исследование управления изменениями в ПАО «Сбербанк России»
2.1. Общая характеристика и показатели деятельности банка
2.2. Организационные изменения – необходимый вектор развития ПАО «Сбербанк России»
2.2. Особенности сопротивления изменениям работников ПАО «Сбербанк России»
Глава 3. Рекомендации по снижению сопротивления изменениям в банке
4. Возможности ИТ-процессов создают почву для развития инноваций.
5. Известный и узнаваемый бренд ассоциируется с новыми технологиями и инновационностью.
6. Присутствие Банка за рубежом диверсифицирует риски, тиражирует лучшие практики.
7. Тиражирование современных технологий в управление и повышение эффективности деятельности персонала.
Банк стремиться сохранить свои лидирующие позиции на постоянно меняющемся рынке и максимально подстроиться под клиента, чтобы удовлетворить его самые незаурядные потребности. Для этого применяется следующая концепция: «Я - лидер. Мы - команда. Все для клиента!». Лидерство означает готовность принять ответственность, стремление к непрерывному развитию и самосовершенствованию. Объединение в команду дает эффект синергии. В центре клиент. Цель – превзойти ожидания клиента[28].
В новых экономических условиях резко возросли требования клиентов. Они ожидают большего уровня удобств от пользования услугами банка. Самая главная ценность для клиентов – это время. При изменении предпочтений клиентов задача банка быстро реагировать и принимать эти изменения, предлагая нужные банковские продукты и сервис. Клиентоцентричная модель поведения транслируется на всю деятельность банка по всем функциональным направлениям.
Одним из направлений стратегии Сбербанка является увеличение массового высокодоходного сегмента (МВС). Всегмент попадают такие категории населения, как частный бизнес, руководители среднего звена и высококвалифицированные специалисты с доходом от 100 тыс. руб. и более, в возрасте 44 года и выше. Банковский опыт такого клиента достаточно разнообразен, в него входят использование счетов, карт, кредитов, а также страховых продуктов. Такой клиент активно использует дистанционные сервисы. Основные цели, которые ставит клиент, обеспечить себя и свою семьи, накопить денежные средств для крупных покупок или развития бизнеса, успеть все в виду нехватки времени, а также путешествовать по миру, покупать красивые вещи и стильно одеваться.
Обслуживание данных клиентов происходит в отдельных, комфортных зонах Банка - Сбербанк Премьер у клиентского менеджера. Это дает возможность клиентам посещать отделение Банка в удобное для них время, обслуживаться у персонального менеджера по предварительной записи, что
позволяет клиентам заранее планировать день и не ожидать в очереди. Кроме комфортного обслуживания клиенты получают возможность использовать премиальные продукты Банка, способствующие удовлетворить все потребности такого сегмента.
Клиентам предоставляются льготные условия по продуктам Банка, премиальные карты, позволяющие приобретать товары и услуги с возможными скидками у партнеров Банка.
Таблица 3
Основные изменения для клиентов при внедрении новой модели Сбербанк Премьер
|
Обслуживание в старом формате |
Пилот модели Сбербанк Премьер |
|
|
1 |
Большинство клиентов не знают, что они - клиенты Сбербанк Премьер |
Клиент осознано принимает решение в обслуживании в канале Сбербанк Премьер |
|
2 |
Клиент не знает, кто его менеджер, и по каким вопросам он может к нему обращаться |
У клиента есть регулярный контакт с его менеджером по всем банковским вопросам |
|
3 |
Клиент не знает всех продуктов и услуг, доступных в канале Сбербанк Премьер |
Клиент знает и активно пользуется продуктами и услугами Банка |
|
4 |
Клиенту не оказывается сервисная поддержка по продуктам и услугам Банка |
Клиент видит изменение по отношению к нему Сбербанка и чувствует сервисную поддержку менеджера |
Таблица 4
Основные изменения для клиентских менеджеров при внедрении новой модели
|
Обслуживание в старом формате |
Пилот модели Сбербанк Премьер |
|
|
1 |
КМ сам формирует сбои активности, исходя из плана продаж |
Централизованная поставка задач с уровня Центрального Аппарата |
|
2 |
50 % времени тратит на: поиск клиентов; операционное обслуживание клиентов |
В 2 раза больше времени на звонки и встречи: централизованная поставка; ассистенты. |
|
3 |
Работает без технологии и инструментов продаж |
Централизованная технология и инструменты продаж, наставничества на местах |
|
4 |
Работает преимущественно с новыми клиентами, осуществляя продажи здесь и сейчас |
Активно работает с клиентской базой, выстраивая долгосрочные отношения с клиентами |
Таблица 5
Основные изменения для Банка при внедрении новой модели Сбербанк Премьер
|
Обслуживание в старом формате |
Пилот модели Сбербанк Премьер |
|
|
1 |
Нет роста доходов в сегменте МВС |
Рост операционного дохода в сегменте и на одного клиента |
|
2 |
Канал Сбербанк Премьер убыточен |
Канал Сбербанк Премьер прибыльный, зарабатывая на действующих клиентах канала |
Таким образом, внедрение новой модели в канал Сбербанк Премьер даст массу положительных моментов не только для клиентских менеджеров и для Банка, но и клиентам, которые будут четко осознавать все преимущества от индивидуального обслуживания.
2.2. Особенности сопротивления изменениям работников ПАО «Сбербанк России»
Исследование поведенческих механизмов сотрудников банка в условиях активных изменений проведено на основании интервью. Характеристики выборки респондентов приведены в таблице 6.
В рамках интервью респондентам предлагалось оценить, насколько часто в организации происходят изменения, характер изменений, и их последствия. Вопросы охватывали также проблемы адаптации к организационным инновациям и позволили оценить отношение работников к изменениям и факторы, препятствующие принятию изменений.
Таблица 6
Характеристики выборки
|
Женщины |
Мужчины |
|
15 |
15 |
|
Возраст респондентов |
Средний возраст респондентов |
|
от 27 лет до 59 лет |
40 лет |
|
Стаж работы в организации |
Средний стаж работы в организации |
|
от 2 до 16 лет |
9 лет |
Большинство респондентов (две трети опрошенных) сказали, что изменения происходят «очень часто», некоторые сотрудники охарактеризовали изменения как «постоянные» и «непрерывные». Большая часть сотрудников характеризовали изменения как «хаотичные» или «беспорядочные»: «Работники не знают, что им делать. Сегодня они делают одно, завтра – другое. Если смотреть по организации в целом, то я могу сказать, что неразбериха, незнание того кто и что делает, приводит к негативным результатам. Я думаю, что пока изменения хаотичные, нет единой какой-то стратегической линии» (жен., 50 лет, административный отдел, в банке 9 лет); «Изменения, которые происходят, больше похожи на хаотичные, потому что временами вещи происходят необъяснимые» (муж., 43 года, отдел обслуживания юридических лиц, в банке 16 лет); «Изменения хаотичные, возможно они и подчинены какой-то цели, но до нас это в полном объеме не было доведено» (муж., 50 лет, отдел поддержки продаж, в банке 13 лет); «Изменения происходят не в лучшую сторону, в худшую, они носят хаотичный характер. В связи с тем, что нет определенной системы, даже те вещи положительные, которые делаются для улучшения, в этом хаосе не видны» (жен., 35 лет, отдел обслуживания физических лиц, в банке 10 лет).
Наиболее популярной причиной изменений, по мнению сотрудников, явилась реорганизация (73% опрошенных), также изменения в банке связывались со сменой руководства (17% опрошенных), экономической ситуацией в стране (7% опрошенных) и стремлением повысить прибыль банка (3% опрошенных). Этапы процесса организационной трансформации и последствия изменений, озвученные сотрудниками, представлены на рисунке 4.
Анализ ответов сотрудников банка на вопрос о том, как они адаптируются к негативным изменениям, позволяет выделить две модели адаптивного поведения: адаптация действием и пассивная адаптация.
Адаптация действием: столкнувшись с трудностями, работник пытается найти выход из сложившейся ситуации, изменить ее, активно взаимодействует с другими сотрудниками, руководством.
Рисунок 4. Этапы процесса организационных изменений и последствия преобразований, озвученные сотрудниками банка
Данная форма адаптивного поведения является открытой, то есть в случае, если сотрудника не устраивают изменения, сопротивление будет проявляться явно.
Пассивная адаптация: сотрудники, выбирающие подобную поведенческую модель, плывут по течению, не предпринимают решительных действий, не принимают изменения близко к сердцу, четко разделяют работу и личную жизнь, соблюдают баланс труда и отдыха. При пассивной адаптации, не происходит открытого сопротивления изменениям, но вместе с тем, активных действий, направленных на то, чтобы принять и понять новшества также не происходит.
В таблице 7 приведены отрывки из интервью, характеризующие каждую из моделей адаптивного поведения.
Таблица 7
Модели адаптивного поведения в ходе организационных изменений: анализ дискурсов респондентов
|
Адаптация действием |
Пассивная адаптация |
|
«Мы стараемся перестроить новых сотрудников. Я пытаюсь наладить контакт с теми, кто приходит, не в грубой форме, конечно, например, с помощью документов. Показываю, что вот у нас есть документ, в рамках которого мы работаем» (муж., 45 лет., в банке 8 лет). |
«Я для себя решила, что если я на ситуацию повлиять не могу, я принимаю все как есть. Если я не смогу принять какие-то изменения, то просто уволюсь тихонечко и все. Никаких революций я делать не хочу (жен., 38 лет, отд. финансов, в банке 9 лет). |
|
«Если возникают трудности, я илу к более |
«Адаптируюсь спокойно, не принимаю близко к сердцу. От меня ничего не зависит (жен., 50 лет. адм. отд., в банке 9 лет) |
|
«Адаптируюсь медленно, но верно. Не все, конечно, я принимаю. Бывает, с руководителем обсуждаем перераспределение работы, пытаюсь, по крайней мере, договориться о перераспределении задач» (муж.. 36 лет, IТ отдел, в банке 7 лет). |
«Даже если есть какой-то негатив, можно привыкнуть, смириться или обойти. Надо относиться философски» (жен., 37 лет, отд. маркетинга, в банке 15 лет). |
|
«Обсуждаем новые правила игры со своим непосредственным начальством, высказываем свое мнение и все-таки пытаемся гнуть свою линию там, где это возможно» (муж., 38 лет, в банке 9 лет). |
«Я стараюсь посмотреть, как можно |
|
«Стараюсь решать этот вопрос, эскалирую |
«У нас банк работает по принципу |
|
«Моя работа нацелена на результат, сидеть и прозябать я не могу. Перекладывать бумажки тоже. У меня есть задачи, поставленные моими клиентами, и хочу я или нет, могу я или нет. Я должна искать какие-то пути для того, чтобы поставленные задачи решить. Это как бег с препятствиями» (жен., 35 лет, в банке 10 лет). |
«Как говорит начальник, так и будем |
Результаты анализа интервью свидетельствуют о том, что среди сотрудников доминирует пассивная модель адаптивного поведения, более половины опрошенных не проявляют активных действий для адаптации к изменениям.
Некоторые сотрудники отметили невозможность адаптироваться к происходящим изменениям: «Под систему не всегда можно подстроиться, один раз об стену головой ударился, второй, третий, на пятый раз руки опускаются» (муж., 43 года, в 16 лет); «Я не могу адаптироваться, происходит какая-то внутренняя борьба. Я через себя перешагиваю, вынужден это делать только из-за того, что надо на что-то жить» (муж., 55 лет, в банке 5 лет).
В связи с тем, что глобальные организационные трансформации требуют значительных финансовых ресурсов, руководство исследуемого предприятия провозгласило режим «оптимизации», что фактически выразилось в сокращении затрат на оплату труда (в части премиальных выплат), обучение персонала, проведение культурно-массовых мероприятий.
Подобные перемены в социальной политике банка стали причиной негативного восприятия сотрудниками изменений, респонденты отмечали ухудшение атмосферы в коллективе: «Атмосфера стала более напряженная в связи с тем, что у нас постоянная нехватка средств, финансирования. Проводится оптимизация. Люди заняты не тем, как качественно выполнять основные задачи, а тем, как оптимизировать расходы» (жен., 40 лет, отд. финансов, в банке 16 лет); «Если не вдаваться в подробности, скажу, что, света в конце тоннеля не видно. Есть упаднические настроения» (муж., 43 года, в банке 16 лет); «Атмосфера в коллективе зависит от того, насколько долго люди могут находиться в подвешенном состоянии, состоянии тревоги. Напряженность есть, но все время напрягаться тоже невозможно. Люди напрягались-напрягались, а потом просто расслабились, потому что как-то надо приспосабливаться к тому, что есть на сегодняшний день. Раньше все были на позитиве, сейчас только негатив, идет определенная стагнация» (жен., 35 лет, в банке 10 лет); «У нас не так давно поменялось руководство офиса, и пошли изменения. В первую очередь начались увольнения людей, сокращения. Произошли изменения внутреннего порядка, режима. Могу сказать, что раньше у нас атмосфера в коллективе была намного лучше. У нас корпоративы были и праздники, как-то больше делалось для людей. Мнение сотрудников учитывалось» (жен., 27 лет, отд. расчетов, в банке 8 лет).
В рамках интервью сотрудникам организации был задан вопрос о том, что мог бы сделать работодатель, чтобы повысить их эффективность (производительность) труда. Часть сотрудников (20% опрошенных) отметили, что они и так работают «хорошо», «эффективно», «лучше уже некуда», соответственно, никаких мер, направленных на повышение эффективности труда не предлагалось. Вместе с тем, большинство интервьюируемых определили ряд трудностей в работе, которые, по их мнению, мог бы исправить работодатель, тогда бы производительность труда возросла, соответственно, адаптация к изменениям происходила бы более быстрыми темпами.