Файл: Управление ростом бизнеса.pdf

Источник: Сысоева Е. А. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие ^[16]. // Экономика и управление. – 2010. – № 12 (73).

Рис. 3. Многоугольник конкурентоспособности компании А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе

Последней классификацией факторов конкурентоспособности фирмы, которую хотелось бы рассмотреть, является иерархия, созданная японскими учеными^[17] и представляющая собой пять уровней^[18] (рис. 4).

Составлено автором по: Сысоева Е. А. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие ^[19]. // Экономика и управление. – 2010. – № 12 (73). – с. 285.

Рис. 4. Факторы конкурентоспособности компании, выделяемые японскими учеными

В качестве первого уровня, который является конечным результатом деятельности компании, исследователи выделяют долю рынка. Далее идут производственные (а также инновационные) мощности, которые должны поддерживать определенный уровень конкурентоспособности фирмы. На третьем уровне находится стратегия компании: внедренная стратегия конкурентной борьбы нацелена на совершение компанией определенных действий, которые будут поддерживать высокий уровень конкурентоспособности и сохранять (или же улучшать) позиции фирмы на домашнем или международном рынке. Четвертый уровень конкурентоспособности, по мнению японских исследователей, определяется потенциалом высшего руководства и его готовностью принимать ответственные решения и предпринимать эффективные действия для того, чтобы реализовать находящиеся на первых трех уровнях факторы конкурентоспособности. Последний, пятый уровень данной иерархии заключается в оценке результатов деятельности компании в предыдущем уровне; на этом уровне японские экономисты выделяют прибыль компании, рассматривая ее в качестве источника ресурсов борьбы за рынок. В результате исследователи определили, что чем большую прибыль получает фирма, тем выше уровень ее конкурентоспособности, а чем выше конкурентоспособность, тем, в свою очередь, больше объем прибыли.

1.2. Понятие и виды бизнес-стратегии компании

Бизнес-стратегия – это общий план на длительный срок по развитию компании, который базируется на ее главной миссии. Данный термин вошел в теорию менеджмента еще в 60-х годах XX века, и с тех пор является одной из самых необходимых задач любой компании, которая ставит себе целью получение высокого дохода и укрепление позиций на рынке за счет повышения уровня конкурентоспособности. Четкая стратегия развития бизнеса позволяет компании системно подходить к своей деятельности.

---

Существует несколько видов бизнес-стратегий (рис. 5): стратегия концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, а также стратегия сокращения.

Составлено автором по: книге «Методы стратегического менеджмента», Бухарова Е. Б., Евминенко С. А., Крюков А. Ф., Макуха Н. Г., 2008; статье «Управление развитием экономических систем. Виды и элементы стратегии развития предприятия», Андреева А. А., 2010; статье «Моделирование оптимальных стратегий вертикальной интеграции», Кузьменко С. П., 2011.

Рис. 5. Виды бизнес-стратегий компании

Каждая из бизнес-стратегий описывает четыре различных подхода к росту компании и связана непосредственно с изменением состояния одного из пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, технология, положение фирмы внутри отрасли.

Каждый из данных элементов может находиться в уже существующем или новом состоянии.

Рассмотрим четыре основные (базисные) бизнес-стратегии по порядку:

1. Стратегии концентрированного роста^[20]. Данное направление включает в себя те стратегии, которые затрагивают только изменение продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма будет пытаться улучшить уже выпускаемый ею продукт или начать производить новый, но не меняя при этом отрасли.
   1. Первым из трех типов стратегий, входящих в эту группу, является стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма будет стараться сделать все для того, чтобы завоевать лучшие позиции с существующим продуктом на данном рынке. Однако в данной ситуации маркетинг потребует больших вложений.
   2. Вторым типом стратегий данной группы является стратегия развития рынка. Она заключается в развитии системы продаж и поиске новых рынков сбыта для уже выпускаемого компанией продукта.
   3. Третий тип – стратегия развития продукта. Здесь подразумевается осуществление роста компании за счет производства нового продукта, который компания будет реализовывать на уже исследованном рынке.
2. Стратегии интегрированного роста^[21]. Это вторая группа базисных стратегий, которая включает в себя стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем открытия новых подразделений и добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
   1. Стратегия обратной вертикальной интеграции^[22]. Целью данной стратегии является рост той или иной компании за счет приобретения контроля над поставщиками или же его усиления путем либо покупки компании, уже осуществляющей снабжение, либо создания собственных дочерних структур, которые будут осуществлять снабжение вместо сторонних организаций. Внедрение подобной стратегии может оказать положительное влияние на финансовые показатели компании, поскольку таким образом фирма уменьшает свою зависимость от запросов поставщиков, а также от колебания цен на комплектующие.
   2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции^[23]. Данная стратегия выражается в росте фирмы за счет усиления контроля или даже приобретения компанией систем распределения и продажи продуктов, другими словами – тех структур, которые находятся между самой фирмой-производителем и конечным потребителем.
3. Третья группа эталонных стратегий бизнеса - стратегии диверсифицированного роста^[24]. Стратегии данной группы реализуются в том случае, когда компания не может дальше развиваться с конкретным, определенным продуктом на определенном рынке в рамках определенной отрасли^[25]. Перечислим некоторые факторы, которые могут обуславливать выбор компанией стратегии диверсифицированного роста:

---

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии сокращения спроса на продукт или же насыщения;

- текущий успешный бизнес превышает потребности в определенной сумме денег, и эти дополнительные финансы можно вложить в другие сферы бизнеса;

- выход на мировые рынки облегчен;

- дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли запрещено антимонопольным регулированием;

- стратегия диверсифицированного роста может позволить лучше использовать потенциал работающих в компании менеджеров или же привлечь новых квалифицированных специалистов.

Существует также несколько типов стратегий данной группы. Среди них – стратегия центрированной, горизонтальной и конгломеративной (конгломератной) диверсификации.

• 1. Стратегия центрированной диверсификации основывается на следующем: существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, основываясь на тех возможностях, которые заключены в уже освоенном рынке, используемой фирмой технологии или же в других сильных сторонах функционирования компании.
  2. Фирмы, применяющие стратегию горизонтальной диверсификации, ищут возможности роста на рынке, на котором они функционируют, за счет новых продуктов, которые требуют новой, отличной от ранее используемой технологии. В данном случае фирма ориентируется на производство таких продуктов, которые технологически не связаны, но при этом используют уже имеющиеся возможности фирмы.
  3. Третий тип данной группы - стратегия конгломеративной диверсификации. Данная стратегия заключается в том, что фирма использует не только новую технологию, но и, в отличие от стратегии горизонтальной диверсификации, реализует продукт на новых рынках, за счет чего имеет возможность расширяться. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, поскольку ее осуществление зависит от многочисленных факторов, таких как наличие необходимого финансирования, компетентность имеющегося персонала (в частности, менеджеров компании), сезонность в жизни того или иного рынка и так далее.

1. Четвертая и последняя бизнес-стратегия, которую применяют фирмы, называется стратегией сокращения^[26]. Руководство компаний целенаправленно прибегает к стратегии сокращения производства или закрытия части бизнеса в тех случаях, когда в экономике наблюдаются кардинальные изменения или спады (например, структурная перестройка), или же фирма сама нуждается в перегруппировке сил после продолжительного периода роста.

---

Существует четыре основных типа стратегий сокращения бизнеса:

• 1. Стратегия ликвидации. Подобная стратегия реализуется только тогда, когда фирма не имеет возможности продолжать вести свой бизнес, и является предельным случаем стратегии сокращения.
  2. Стратегия «сбора урожая». Данный тип стратегии подразумевает достижение максимального уровня прибыли в краткосрочной перспективе и отказ от рассмотрения своей фирмы в долгосрочной перспективе. Стратегия применяется по отношению к считающемуся бесперспективным бизнесу, который не может быть продан прибыльно и выгодно, но может принести значительные доходы во время так называемого «сбора урожая».
  3. Стратегия сокращения. В этой ситуации фирма продает или закрывает одно из подразделений, рассчитывая на долгосрочные изменения в границах ведения своего бизнеса. Зачастую подобная стратегия реализуется в тех случаях, когда фирме необходимы средства для развития более перспективных подразделений, когда одно из производств недостаточно сочетается с остальными, или же когда компания принимает решение создать кардинально новый бизнес, который будет лучшим образом соответствовать долгосрочным целям фирмы.
  4. Стратегия сокращения расходов. Данная стратегия, так же, как и предыдущая, имеет целью проведение определенных мероприятий по сокращению издержек и уменьшению затрат. Однако стратегия сокращения расходов имеет краткосрочный характер и ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат (сокращение найма, увольнение персонала, закрытие неприбыльных мощностей).

Фирма также может осуществлять комбинированную стратегию – когда компания реализовывает несколько различных стратегий одновременно или проводит определенную последовательность в осуществлении своих стратегий.

Несомненно, высокий уровень конкурентоспособности демонстрирует, что компания имеет успех на рынке и способна эффективно соперничать с конкурентами, оперирующими в аналогичной нише. Для этой цели компании, как уже было сказано, необходимо на начальном этапе определить миссию и разработать соответствующую стратегию, чтобы иметь представление о том, как компания будет развиваться через год и далее, а также какие действия будут предприняты данной компанией для достижения поставленных целей по уровню продаж, дохода, различных рыночных показателей и так далее. Однако стоит подчеркнуть, что нельзя забывать и о других аспектах ведения бизнеса, в частности, о предпочтениях потребителей: об анализе отношения потребителей к товарам и их имиджа, об изучении моделей потребительского поведения и тех факторов, которые мотивируют людей принимать решение о той или иной покупке, а также об исследовании профиля потребителя и о фокусировке на своей целевой аудитории. Американский предприниматель, основатель и нынешняя глава интернет-компании Amazon.com, а также владелец издательского дома The Washington Post Джефф Безос сказал: «Бизнес может зайти в тупик, если сосредоточиться не на покупателях, а на конкурентах»^[27]. С данным высказыванием сложно не согласиться.

---

Глава 2. Анализ управления и роста немецких химических концернов Bayer и BASF на международном рынке

2.1 Оценка основных показателей мирового рынка химической продукции

Ежегодно, начиная с 1970-х годов, рост рынка химической промышленности в мировом масштабе составлял 7%. В 2010 году данный сектор мировой экономики составил 2,4 трлн долл., а спустя три года – 5,2 трлн долл.^[28] По данным опубликованного в 2018 году Европейским союзом федераций химической промышленности Cefic отчета (от фр. Conseil European des Federations de l'Industrie Chimique)^[29], в 2017 году продажи в секторе мировой химической промышленности составили 3,475 млрд евро. В 2018 г. показатель составил 3,347 млрд евро^[30]. Как можно судить по приведенным данным, прибыль компаний химической промышленности сократилась по причине ряда трудностей: повышение конкуренции в химической отрасли на развивающихся рынках, постоянное изменение потребительских ожиданий и требований, а также коммодитизация товаров и услуг (или их «обезличивание»; данный термин обозначает процесс перехода какого-либо продукта из марочной категории в категорию рядовых товаров, так называемых commodity). Однако в 2017 году мировой оборот в секторе химической промышленности вырос по сравнению с предыдущим годом на 4,6%; в 2018 рост составил 2,7% (по данным отчета BASF^[31]), а в 2019 – 2,2%. В 2020 году этот же концерн прогнозирует аналогичный уровень роста данной отрасли, что указывает на положительную динамику производства и продаж и постепенный подъем химической промышленности.

По объемам производства товаров и услуг в секторе химической промышленности лидером является Китайская Народная Республика. Объем продаж в данном секторе в Китае в 2017 году составил 37,2% от мирового (1, 293 млрд евро в денежном эквиваленте), в 2018 году показатель равнялся 35,8% (1,198 млрд евро). Это делает Китай самым крупным производителем химических веществ во всем мире вот уже на протяжении нескольких лет. На втором месте находится Евросоюз с долей в почти 17% (565 млрд евро) в 2018 году, далее идут Соединенные штаты Америки с показателем в 14% (468 млрд евро). В странах БРИКС объем продаж в 2017 году был чуть более 44%. В 2018 году мы говорим уже о странах БРИК^[32] (Бразилия, Россия, Индия и Китай), на чью долю приходится 42,8% мировых продаж в сфере химической промышленности. Из данных стран показатель продаж Индии – 89 млрд, России – 76 млрд, Бразилии – 69 млрд; все данные приведены в евро.

---