Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий.pdf

4. Консервация особенностей социальных процессов. Также, являясь прообразом социума, крупное промышленное предприятие характеризуется тем, что существующие в обществе особенности социальных процессов закрепляются и переходят в устойчивые явления внутренней среды предприятия. Сюда относятся, например, такие явления, как семейственность, «барство», привнесение личных симпатий и антипатий в производственные отношения и пр., т.е. явления, активно изживаемые рыночной средой, если это снижает возможность получение прибыли. Достижение производственных целей и оптимизация организационных процессов отходят на «второй план», вызывая перманентное снижение мотивации всех имеющих к этому отношение сотрудников и зачастую приводя к сильному латентному сопротивлению (иногда даже саботажу).

5. Запутанность корпоративной сети социальных связей. Возникновение микро- и макроколлективов на предприятии на основе внутри- и межсемейных, а также дружеских и интеллектуальных связей в сочетании с профессиональными, технологическими, структурно - иерархическими отношениями приводят к образованию сложной (часто очень запутанной) иерархической системы социального взаимодействия, затрудняя в итоге реализацию управленческих мотивационных технологий.

6. Противоречивость параметров внутренней и внешней среды для работника. Замыкание социальных связей внутри предприятия способствует сплоченности коллектива и повышению уровня комфортности внутренней социально-психологической среды, таким образом, содействуя высокому мотивационному настрою и повышению эффективности функционирования предприятия. Одновременно снижается устойчивость работников к жестким проявлениям внешней среды, что приводит к формированию негативного отношения к окружающему миру и проникновению данного мировоззрения в деловую среду предприятия.

7. Изолированность внутренней среды крупного промышленного предприятия часто приводит к уменьшению разнообразия жизненных впечатлений его сотрудников и как следствие является причиной снижения их творческого потенциала.

8. Размывание индивидуальности работника и появление фактора «мотивационной несправедливости» по причине высокого уровня «скученности» персонала, приводящие к мотивационным потерям в виде «социальной лености» и уменьшения прилагаемых к работе усилий со стороны работников.

9. Промышленная организационная культура как фактор стабилизации уровня мотивации к труду. На крупных промышленных предприятиях, как правило, складывается устойчивая организационная культура, и независимо от качества такой культуры сотрудник автоматически будет стремиться подстроиться под нее, чтобы не выделяться не общем фоне. Поэтому, если в корпоративной культуре в числе приоритетов заложены идеи трудовой активности, целеустремленности, коллективизма и т.п., то это в значительной степени будет обеспечивать автоматический механизм включения высокой трудовой мотивации персонала [10].

Еще одной немаловажной отличительной особенностью крупных промышленных предприятий является значительное число не только самих работников, но подразделений и профессий, что усложняет выработку универсальных мотивационных технологий на предприятии.

Исходя из изложенного выше, можно определить особенности применяемых методов мотивации:

1. Экономические методы мотивации на крупном предприятии очень сложны в использовании, так как они не всегда объективны в силу описанной проблемы «скученности», для более эффективного использования экономических методов мотивации должна четко функционировать система отслеживания вклада каждого работника в общий результат деятельности предприятия.
2. Социально - психологические методы при правильном применении могут являться мощным инструментом мотивирования, если правильно воздействовать на промышленную организационную культуру.

Такими методами будут являться:

- гласное признание заслуг;

- устное выражение благодарности руководителями;

- выражение благодарности в приказах;

- выражение благодарности в печати, на досках объявлений, по радио.

- поздравление с юбилеями;

- фотографии на досках почета, в музеях, на буклетах и т.д.;

- уважение и доверие; - одобрение и поддержка;

- отрицательное подкрепление (порицание, упрек, наказание);

- общение сотрудников.

Крупное предприятия является механизмом сложным в управлении и создание эффективной мотивационной системы это залог его эффективного функционирования. На основе выше описанных особенностей можно сделать вывод, что комплексное мотивационное воздействие позволяет получить более высокие показатели мотивированности персонала крупного предприятия, чем одиночное или неполное воздействие.

Крупные успешно функционируют в условиях массового производства продукции и стабильной номенклатуры изделий, имеют дело с оптовыми покупателями. Малые предприятия ориентируются на изготовление продукции мелкими партиями, выполнение индивидуальных заказов, использование отходов производства, вторичного сырья, скромные ресурсные запасы, обслуживание индивидуальных клиентов. Сферы их деятельности обычно не пересекаются.

Следует отметить отличительные черты малого предприятия от крупного, которые будут влиять на построение мотивационного механизма в организации:

1. На малых предприятиях устанавливаются неформальные отношения в трудовом коллективе. Благодаря отсутствию формальных структур предельно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководителей в деятельности всех работников фирмы. Руководитель предприятия нередко сам занимается бухгалтерским учетом, анализом коммерческой деятельности, финансами, снабжением и сбытом, ценами и рекламой.
2. Ликвидируется бюрократия присущая крупным предприятиям, люди реально причастны к управлению предприятием, распоряжению доходом, решению социально-бытовых проблем.
3. Малым предприятиям присуща быстрота освоения и внедрения новых технологий производства.
4. Малым предприятиям в большей мере, чем крупным присущи независимость, дерзость мысли и поступков, умение бороться с консерватизмом, рутиной, застоем. Нетрадиционные решения, экспериментирование, мотивация риска.

В теории все эти положительные отличия должны упрощать как управление мотивацией, так и управление предприятием в целом. Но на практике получается совсем иначе особенности мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России в основном предопределяются его сегодняшним состоянием.

Данные проведенных исследований позволяют сделать следующие выводы:

Руководство, как правило, не считает нужным иметь в штате высокопрофессионального менеджера, поскольку менеджер - дорогой работник. Многие полагают, что в маленькой фирме все основное способен делать сам руководитель. На деле же владелец - директор чаще всего оказывается неумелым руководителем, хотя при этом он нередко является хорошим профессионалом в области, в которой ведет свой бизнес.

Очень часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе. Сложилось мнение, что «свой» не предаст и не подведет. При этом не просчитываются урон, нанесенный некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи.

Заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности предприятия. Это объясняется невозможностью, оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности предприятия, нежелание руководства платить достойную заработную плату наемным работникам.

Получение быстрой выгоды - основная цель владельца. У работников нет чувства уверенности в завтрашнем дне, они чувствуют себя не защищёнными. Усиливает этот эффект и тот факт что мелкие предприятия обычно дают меньше своим работникам в плане социальных льгот, в организации питания, отдыха, лечения, в дополнительных выплатах в сравнении с крупными предприятиями. Неоправданная продолжительность рабочего дня. Это объясняют нехваткой кадров, низкой квалификацией работников, плохой организацией труда, неудовлетворительным оборудованием рабочих мест.

Частая смена кадров из-за длительности рабочего дня, недостаточной оплаты за труд, невозможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне.

Внутренняя готовность руководителя - директора прекратить работу фирмы в любое время.

Из выше описанных положительных сторон малых предприятий в теории и негативных на практике следует, что работа по мотивации персонала должна быть направлена на устранение отрицательных факторов и применение положительных, перспективных особенностей. Безусловно, именно на малом предприятии можно в полной мере применять весь спектр методов мотивации.

Мотивация на малом предприятии главным образом ложиться на плечи менеджера. Главное требование, которое должно применяться к нему - умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования малого предприятия.

Мотивация должна осуществляться в индивидуальном порядке с каждым сотрудником предприятия, следует выявить то, что является доминирующим для него. Стоит уяснить, что общий план мотивации сотрудников на малом предприятии всегда даст меньше отдачи, чем индивидуальный для каждого сотрудника в частности.

Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

Методы экономической мотивации персонала на малом предприятии укладываются в систему материальных вознаграждений и поощрений. Стоит отметить, что это система должна быть предельна, понятна сотрудникам, они должны знать, за что они могут быть поощрены и в каком размере, иначе не понятная система вознаграждения станет лишь препятствием. Менеджер должен отлеживать усердие работников, не оставлять это без должного внимания и поощрения. Правильное применение методов экономической мотивации даст человеку чувство защищенности, уверенности, признания его заслуг.

Социально-психологические методы должны применяться для создания коллективного климата в организации, сотрудник должен чувствовать себя частью общего механизма, механизма от которого зависит жизнеспособность малого предприятия и он должен это понимать. На малом предприятии в рамках социально - психологических методов мотивации реально допустить работника до управления организацией (партисипативное управление), это дает человеку чувство причастности, самореализации, уважения, что является очень весомым для человека.

В заключении стоит отметить, что многие руководители малых предприятий считают, что методы экономической мотивации и стимулирования персонала достаточны для построения эффективной системы мотивации. Безусловно экономические методы это сильный инструмент для построения системы мотивации, но эффект от их использования часто оказывается половинчатым и не решает всех поставленных задач. Формат малого предприятия даёт широкий спектр возможностей для использования как экономических, так и социально - психологических методов и при разработке модели мотивации персонала малого предприятия следует отталкиваться от потребностей человека и добиваться от системы мотивации того, что бы она максимально удовлетворяла эти потребности.

2. Исследование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии (на примере ООО «Логистик-Чел»)

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия малого бизнеса ООО «Логистик-Чел»

Рассмотрев в первой главе теоретические основы мотивации и стимулирования персонала предприятий, проведем исследование системы мотивации и стимулирования труда персонала на малом предприятии ООО «Логистик-Чел».

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Логистик-Чел». Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «Логистик-Чел».

Местонахождение общества: Челябинская область, г. Троицк, ул.Заводская, 6.

ООО «Логистик-Чел» является одним из складов временного хранения на российском рынке таможенно-логистических услуг. Имеет статус таможенного логистического терминала.

Основным видом деятельности общества являются: услуги по хранению грузов, деятельность по экспедиционному обслуживанию, погрузочно-разгрузочным работам, таможенной очистке грузов;

Малое предприятие ООО «Логистик-Чел» располагает следующей инфраструктурой:

1) Открытая площадка для хранения товаров, находящихся под таможенным контролем;

2) Ангар для проведения досмотровых операций;

3) Ангар для хранения товаров после таможенной очистки:

4) Офисное здание.

Наличие современно оборудованных складских помещений и парка профессиональной грузоподъемной техники позволяет предприятию качественно и в срок осуществлять приём, терминальную обработку и хранение различных видов грузов.

Организационная структура компании управления – линейно-функциональная. Руководит малым предприятием директор, в его подчинении – заместитель директора, заведующий складом, бухгалтер, юрисконсульт. В штате исполнителями являются: специалисты (3), системный администратор (1), водители электропогрузчиков (2), грузчики (6), инспектора охраны (4), электрик (1) и уборщики помещений (2). Такая организационная структура предъявляет очень высокие требования к директору, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять. В обязанности директора входит: осуществление оперативного управления предприятием, осуществление контроля за текущей финансовой и хозяйственной деятельностью компании, обеспечение исполнения решений, заключение всех видов договоров, представление компании во всех государственных и иных организациях. Схематически структура управления представлена на рис. 1