Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий.pdf

Рисунок 1

Структура управления ООО «Логистик-Чел»

Директор

Системный администратор

Заместитель

директора

Юрист-консульт

Бухгалтер

Заведующий складом

Уборщики помещений

Электрик

Инспектора охраны

Грузчики, водители погрузчиков

Исходя, из данной организационной структуры можно выделить ее преимущества и недостатки. Преимуществом данной структуры, является:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Хозяйственная деятельность предприятия оценивается рядом показателей, которые отражают состояние капитала в процессе его кругооборота, а также способность предприятия финансировать свою деятельность в данный момент времени. Для более полной оценки деятельности предприятия необходимо проанализировать ряд финансовых показателей, отражающих состояние предприятия. Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Логистик-Чел» приведены в табл. 1.

Таблица 1

Динамика показателей хозяйственной деятельности ООО «Логистик-Чел» за 2017-2019 гг.

Данные представленные в таблице 1 указывают, что выручка в 2018 году составила 20 млн. 297 тыс. рублей, что на 161 тыс. рублей (-0,99%) меньше чем в 2017 году. Этот же показатель в 2019 году возрос на 3 млн. 846 тыс. рублей, что на 18,9% больше по отношению к 2018 году. Из анализа оставшихся показателей, указанных в таблице 1, следует, что за период с 2017 года по 2019 год произошло увеличение среднесписочной численности сотрудников с 21 человека до 24 человек (14,3%). За 2018 год по отношению к 2019 году наблюдается рост фонда оплаты труда с 8 млн. 518 тыс. рублей до 9 млн. 469 тыс. рублей, что составило 16%. Рост этого показателя обусловлен увеличением средней заработной платы и среднесписочной численности сотрудников. В тоже время, значительно выросли затраты на обслуживание оборудования, аренду земельного участка, налоговых выплат и т.д. В целом за исследуемый период наблюдается незначительный рост всех экономических показателей, кроме прибыли, которая увеличилась на 73,6% в 2019 году по отношению к 2018 году. Это связано с увеличением стоимости оказываемых услуг, при практически неизменном объёме в рассматриваемом нами периоде с 2017 по 2019 год. Для более быстрого роста, анализируемого нами, экономического показателя – рентабельность продаж, высшему руководству предприятия необходимо работать над затратной политикой компании, увеличением объема предоставляемых услуг, повышением производительности труда. Увеличить прибыль компании можно за счет: повышения конкурентоспособности; роста количества продаж дополнительных услуг (маркировка и фасовка товара после таможенной очистки), повышения притока новых клиентов, за счет отличных рекомендаций.

Для проведения анализа состава и структуры персонала компании используем ряд показателей, указанных в таблице 2.

Таблица 2

Динамика показателей структуры персонала ООО «Логистик-Чел» за 2017 – 2019 гг.

Исходя, из анализа количественной и качественной структуры персонала можно сделать следующие выводы. В компании ООО «Логистик-Чел» преобладает персонал мужского пола. Средний возраст работников 45-55 лет. По стажу работы произошло увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет по отношению к 2017 году. Количество сотрудников со стажем более 5 лет является постоянным, что свидетельствует о том, что костяк работников остается неизменным. Среднее образование имеют такие категории работников, как: грузчики, инспектора охраны и обслуживающий персонал. Сотрудников, имеющих высшее образование, составляет семь человек. В настоящее время один сотрудник получает образование. К сожалению, не у всех сотрудников образование соответствует их специализации в компании.

Для анализа динамики текучести персонала в компании используем исходные данные движения персонала за 2017 - 2019 гг., представленные в табл. 3.

Таблица 3

Показатели движения персонала в ООО «Логистик-Чел» за 2017 - 2019 гг.

Используя данные по движению персонала в ООО «Логистик-Чел», рассчитаем коэффициенты выбытия персонала, приёма персонала, стабильности и текучести персонала и отобразим их в табл. 4.

Таблица 4

Анализ динамики текучести персонала в ООО «Логистик-Чел» за 2017 – 2019 гг.

Из анализа рассчитанных нами коэффициентов, следует, что коэффициент выбытия постепенно снижается за период с 2017 по 2019 года. В то же время коэффициент приема персонала, то за период с 2017 по 2018 году он повысился на 11%. Но в период с 2018 по 2019/ гг. снизился на 53%. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что коллектив малого предприятия достаточно стабилен в своем движении, Динамика коэффициента стабильности составила 110 % в 2018 году по отношению к 2017 году, а по отношению 2019 года к 2018 году 103%. Текучесть персонала с 2017 по 2018 год увеличилась на 47%, а с 2018 по 2019 г. снизилась на 44%.

Таким образом, численность ООО «Логистик-Чел» постепенно растет, вместе с тем текучесть персонала остается нестабильной. Необходимо учитывать, что текучесть персонала для любой коммерческой организации является признаком нарастающих проблем, Поэтому, необходимо разрабатывать организационные изменения потому, что вследствие снижения показателя коэффициента стабильности персонала приводит, к нежеланию сотрудников работать в компании, что является очевидной проблемой. В связи с этим необходимо регулярно проводить анализ причин увольнения сотрудников.

2.2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ООО «Логистик-Чел»

На основании проведенного исследования мотивации и стимулирования труда персонала малого предприятия ООО «Логистик-Чел», проанализируем полученные результаты.

Целью анализа системы мотивации и стимулирования персонала используемой в ООО «Логистик-Чел» является выявления её недостатков и возможности их целенаправленного исправления и целостного формирования путём выработки политики мотивации вплоть до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

Рассмотрим методы мотивации и стимулирования, используемые управлении персоналом ООО «Логистик-Чел» более подробно. На предприятии применяются следующие группы методов:

1. Административно - организационные методы управления включают в себя регулирование взаимоотношений сотрудников с помощью должностных инструкций, а также использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью компании.
2. Методы экономического управления включают материальное стимулирование труда работников, состоящие из основной заработной платы и фиксированных премиальных выплат в каждом месяце. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада).

В ООО «Логистик-Чел», как и во многих других организациях, применяются различные системы оценки и оплаты труда. Для менеджеров, контактирующих с непосредственным потребителем это оклад и процент. Причем первый складывается из базовой ставки, увеличивающейся от срока работы в организации и качества работы, второй же зависит от объема реализованных услуг. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов. Основным условием начисления премий работникам является выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями. Премия в компании является фиксированной, что в свою очередь, не является достаточным стимулом работников к стремлению делать, что большее для компании, чем входит в их непосредственные должностные обязанности. Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями; совершение дисциплинарного проступка; причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации. Конкретный размер снижения премии определяется директором и зависит от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий. Для прочих работников это оклад, величина которого определяется в соответствии со штатным расписанием. Независимо от этого существует система надбавок за сверхурочную работу, работу в праздничные дни и выходные. Также существуют премиальные вознаграждения за успешно выполненную работу – выполнение плана, проведение ревизии и пр.

3. Социально-психологические методы управления предполагают развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания; стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, предоставление оплачиваемых отпусков и т.п.), организация корпоративных праздников, предоставление декретных отпусков. Выделены помещения для отдыха и приёма пищи с необходимой мебелью и оборудованием. Кроме того, руководство организации постоянно повышает уровень квалификации своих сотрудников, предоставляя возможность обучения на различных специализированных курсах, обеспечивая участие в семинарах и выставках.