Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, классификация и основные причины возникновения конфликтов в организации, их роль в менеджменте).pdf

Так как престиж работы в организации может выступать ключевым принципом выбора места работы, то возможно сокращение затрат на заработную плату работников при сильном HR-бренде.
В целостной модели HR-бренда Бакхауса и Тику виден план корреляции бренда и его целей (рис. 1)
Рисунок 1. Модель HR-бренда Бакхаус и Тику
Данная схема показывает базисные взаимосвязи между задачами, методами и результатами брендинга в организации. Вследствие увеличения влияния корпоративных брендов, за счет которых возрастает балансовая стоимость материальных активов, образуется репутационный капитал, который составляет разницу между номинальной и рыночной стоимостью компании. Благодаря репутации организация имеет возможность увеличивать число привлеченных специалистов и сохранять профессионалов даже в кризисных ситуациях.
При обозрении всех целей можно добавить, что HR-брендинг в организации является эффективным, когда он направлен на создание привлекательного образа компании на рынке труда для сотрудников и престижного и популярного места трудоустройства. Также он влияет на улучшение корпоративной репутации и делового имиджа компании.
Принято выделять два вида HR-бренда: внешний и внутренний,­ каждый из которых направлен на определенные сферы по управления человеческими ресурсами (Табл. 1):
Таблица 1
Сферы управления человеческими ресурсами
Внешний HR-бренд
Внутренний HR-бренд
Привлечение квалифицированных и талантливых работников;
Создание располагающего к себе образа предприятия как работодателя на рынке труда;
Создание элитного рабочего места;
Модернизация корпоративного образа компании как работодателя;
Удержание ценных работников и топ-менеджеров;
Повышение лояльность сотрудников;
Снижение текучести кадров;
Понижение материальных и временных затрат на подбор, отбор, обучение и адаптацию сотрудников;
Целевой группой внутреннего HR-брендинга являются сотрудники организации, с которых следует начинать программу HR-брендинга. При помощь опросников, тестов и т. д. Выявляется степень удовлетворенности сотрудников организации и главные факторы удержания персонала. С помощью анализа, можно увидеть проблемные зоны, которые нужно скорректировать, такие как система адаптации, обучения, мотивации и т. д. Внешняя составля��щая включает в себя потенциальных работников.
Для проведения диагностики в организации по вопросам­ HR-брендинга, компании стоит пользоваться матрицей состояний HR-брендинга, которая представлена ниже на рисунке 2:
Рисунок 2. Матрица состояния HR-брендинга
Наиболее оптимальным является путь , так как компания занимается вначале внутренним HR-брендом, а потом уже внешним. Путь связан с большими затратами на внешний HR-брендинг.
При детальном рассмотрении можно выделить проблемные зоны у каждого квадрата:
Квадрат А. Компания обладает хорошо отлаженными процессами, отличается стабильностью персонала и высокой эффективность их труда. Однако, по данным характеристикам можно сделать вывод о низкой гибкости и инновационности. Таким организациям требуется новый «свежий» взгляд, более объективный по вопросам развития HR-бренда, так как он по всей видимости довольно слабо задействован. Именно поэтому профессионалы не хотят рисковать в вопросах выбора компании и с опаской относятся. Вследствие этого таким специалистам приходится платить гораздо больше для их интереса и удержания.
Квадрат В. Представляет собой идеальный вариант, в котором высокая эффективность труда, стабильность, лояльность персонала и привлечение и удержание лучших специалистов без дополнительных­ затрат.
Квадрат С. Наиболее слабый вариант развития HR-бренда в совокупности с низкой отлаженностью процессов. Таким компаниям характерны высокая текучесть, низкая лояльность, эффективность труда, невозможность привлечения и удержания ключевых специалистов. Очень высокие убытки.
Квадрат D. Характеризуется низкой эффективность труда, низкой лояльностью, высокой текучестью. При привлечении квалифицированного персонала за счет сильного внешнего HR-бренда, компания несет значительные убытки, но тем не менее не может их удержать.
Один из важнейшим факторов эффективного HR-бренда компании является психология взаимоотношений в коллективе для создания ее приверженцев и единомышленников. Формирование данной психологии осуществляется благодаря созданию ответственных взаимоотношений, атмосферы взаимопонимания и доверия в команде, наличия обратной связи. Только в подобной ситуации компанию может сохранить компетентный персонал с высоким уровнем лояльности.
Многие специалисты в области маркетинга считают, персонал любой организации становится одним из важнейших способов донесения основных ценностей бренда до конечных потребителей, что непосредственно зависит от работы кадровой­ службы по построению коммуникаций. Посредством бренда потребитель контактирует с компанией, поэтому ценностная наполненность бренда играет ключевую роль. Бренд является базисом стратегии управления персоналом, что включает в себя бренд работодателя, потенциал бренда, товар и корпоративную культуру. Обязательным условием считается интеграция технологий ориентированных на сотрудников и инструментов бренд менеджмента для эффективного результата (рис. 3). Высокая производительность труда и рентабельность;
Высокая инициатива, творчество и инновации со стороны работников;
Увеличение количества откликов от профессионалов;
Высокий уровень лояльности и удовлетворенности клиентов;
Стабильность во время экономических спадов.
Одной из основных проблем связанных с HR-брендингом является непонимание сущности, областей, связанных с ним, разделение и несение ответственности исполнителей. Что ведет к тому, что тесное взаимодействие кадровой службы и отдела маркетинга является обязательным условием для успешной реализации и развития HR-бренда, однако это достаточно часто приводит к столкновениям интересов этих отделов, делегированию полномочий работникам, не связанных с данным вопросом, рассеиванию ответственности.
Помимо этого специалисты не всегда обращают внимание на рисковые области связанные с управлением человеческими ресурсами, в следствие чего стратегия бывает частично или полностью неправильно разработанной и распределение ресурсов не эффективным.
Как отдельную проблему можно выделить сосредоточение внимания специалистов только на внешнем или только на внутреннем HR-брендинге, что ведет к неполному­ и не системному принципу работы, что опять же приводит к неэффективным результатам.
Финансовые затраты могут в свою очередь отрицательно отразиться на HR-брендинге. При условии, что их недостаточно, то желаемый результат вероятно не сможет быть достигнут за назначенный период. При излишнем финансировании, компания может ухудшить свое финансовое положение и иметь необязательные затраты.
Для предотвращения этих проблемных ситуаций, многие компании проводят мониторинг деятельности по вопросам HR-брендинга для своевременного выявления кризисных областей и нахождения путей разрешения их. К тому же компании прибегают к методы широко информирования при помощь Интернет-ресурсов, периодических изданий, официального сайта и т. д. Это условие позволило добиться обратной связи путем принятия во внимание пожеланий сотрудников, клиентов, поставщиков и т. д.
Для создания бренда организации как работодателя возможно привлечение сторонних специалистов. В большинстве стран данные услуги активно развиваются, что позволяет добиться больших результатов быстрее, при меньших затратах и более объективно.
Разработка системы HR-бренда должно отвечать принципу сбалансированности и обязательно­ соответствовать принятой в организации стратегии, быть максимально гибкой и иметь большое число возможных механизмов воздействия.
Основные методы и инструменты управления HR
брендом организации
Для построение эффективной системы HR-бренда существует пять этапов:
Постановка целей с учетом HR-стратегии и выделение целевых групп, а также формирование бюджета и затрат. Задача привлечения новых специалистов актуальна не для всех компаний, в то время как развитие внутреннего HR-бренда является прерогативой большинства для создания максимально эффективной рабочей среды. Главное, при выделении целевых групп избегать обобщенных критериев, а использовать более конкретные для подбора наиболее подходящих людей. Вопрос бюджета и инвестиций должен быть продуман при учете ROI (возврат инвестиций), куда относятся затраты и прибыль. При работающем HR-бренде все первоначальные инвестиции окупаются быстро и дают возможность эффективно работать.
Аудит HR-бренда: внешние и внутренние исследования. Он проводится с целью обозначения актуального ценностного предложения работнику (EVP). Проведение исследования восприятия HR-бренда включает в себя интервью, опросные листы и т. д., хотя­ р��дко обходится без привлечения внешних провайдеров. Аудит требует как финансовых, так и временных затрат.
Разработка инновационной концепции. Формулирование EVP и тестирование для разных аудиторий. EVP – это набор преимуществ, которые отличают конкретного работодателя от другого, для предложения их работнику в обмен на его знания, навыки и время. Данный критерий строится на уникальности EVP, который многим компаниям сложно обозначить на уровне ценностей или условиях труда. Для формирования EVP специалисты консалтингового центра HeadHunter разработали ключевой список характеристик, которым должно соответствовать EVP:
Четкость формулировки;
Согласованность с бизнес- и HR-стратегией;
Уникальность показателей;
Отвечать реальной ситуации в организации;
Отвечать потребностям основных целевых аудиторий.
Тестирование на отдельных целевых аудиториях ведется для избегания дорогостоящей ошибки при реализации программы и понимания донесения и усвоения ценностей бренда сотрудниками.
Формирование стратегии продвижения и ключевых каналов. Для успешной реализации этого критерия необходимо выяснить на этапе аудита источники, которыми сотрудники чаще пользуются для­ общения и передачи информации и которым доверяют. Далее выбирается определенная коммуникационная кампания и комплекс мероприятий для внутреннего HR-брендинга и происходит взаимодействие организации с сотрудниками.
Оценка эффективности. Для многих компаний этот этап является проблемным, ведь измерение результатов определить зачастую сложно и нет определенных стандартов для всего HR-брендинга. В таком случае оценка может происходить на основании трех измерений:
Мнение соискателей (выбор желаемого места работы в рамках онлайн-исследования);
Мнение работников организации (удовлетворенность, лояльность и т. д.);
Оценка эффективности работы кадровой службы (анкетирование для определения уровня работы с персоналом, условий работы и возможностей для сотрудников).
Способами продвижения внешнего HR-бренда могут быть следующие:
Газеты (новостное информирование аудитории, размещение рекламных объявлений HR-бренда);
Журналы (профессиональное информирование аудитории, интервью, рекламные объявления);
Книги (презентация книги о HR-брендинге или участие в достижениях, обозначенных в отраслевой публицистике);
Телевидение (самый эффективный и оперативный способ,­ который включает прямую и косвенную рекламу);
Интернет (баннерная реклама, корпоративный сайт, участие в тематических форумах с высокой посещаемостью, адресная рассылка);
Радио (тематические передачи, интервью, HR-гимн для запоминания компании);
Промоакции (раздача буклетов);
Наружная реклама (стенды, плакаты, служебные автомобили);
Самопродвижение (слухи).
В 2014 г. компания Employer Brand International совместно с Консалтинговым центром HeadHunter провела исследование о развитии HR-брендинга в мире. Исследование включало более 1100 компаний из 19 стран. Из опроса видно, что 70% организаций собираются в 2015 г. увеличить (38%) или сохранить на существующем уровне (32%) бюджет на программы в сфере HR-брендинга. Уровень финансирования в России сохраняется на том же уровне по словам 41% HR-менеджеров.
На рис. 4. Меры по укреплению HR-бренда видны актуальные на 2014 г. данные по используемым методам среди опрошенных компаний. При сравнение данных показателей с показателями 2011 г. Можно увидеть два значительных изменения: увеличение показателя социальных медиа с 44% в 2011 г. до 58% в 2014 и появление мобильного сайта или приложения с рейтингом в 21%. При­ первичном запуске подобного приложения компанией Adidas на рынке для IPhone менее чем за одну неделю более 7000 пользователей скачали данное приложение. На сегодняшний день на сайт hh.ru примерно половина пользователей заходит с помощью Рисунок 4. Меры по укреплению HR-бренда
мобильных устройств, хотя в 2011 г. их число составляло всего 3,5%.
В данном исследовании также были приведены основные показатели оценки эффективности финансирования HR-брендинга на рис. 5. Показатели вовлеченности сотрудников и места организации в рейтингах работодателей имели самый высокий прирост по сравнению с 2011 г., когда показатель вовлеченности составлял 33%, а другой 14%. Значение текучести персонала и стоимости закрытия вакансии лидируют по использованию в России.
Рисунок 5. Ключевые показатели для оценки эффективности финансирования в HR-брендинг
На приведенном выше рисунке 6 видны полученные результаты организаций, применивших измеримые показатели эффективности. Сильных изменений по сравнению с 2011 г. на диаграмме нет, за исключением категории признание лучшего работодателя, которая выросла на 11%.
Рисунок 6. Преимущества от HR-брендинговой программы
Обобщая, можно сказать,­ что HR-брендинг является трудоемким процессом, который требует тщательно отобранных инструментов и мер в соответствии с HR-стратегий и детальным изучением целевых групп. При выработки концепции HR-бренда специалисты обращают повышенное внимание на отдельные акценты, способы, формы и каналы передачи информации. По данным исследования Employer Brand Interanаtional сегментирование целевых аудиторий является следующей ступенью для более качественного HR-брендинга, что отражается в различиях выбранных различными группами людей. Например, возможность гибкого графика является в шесть раз менее важным фактором для мужчин, нежели для женщин. Получение возможности испытывать праздник, приходя на работу и наличие веселой атмосферы является в три раза более востребованным фактором среди молодой аудитории, нежели для работников старше 50 лет.
Исходя из данных этого исследования, понятно, что HR-брендинг не может отвечать принципу универсальности, поэтому сохранение и развитие определенных составляющих для каждой целевой группы в отдельности ведет к самому эффективному способу удовлетворения потребностей персонала и кандидатов. Что позволяет значительно увеличить отсев неэффективных для­ данной работы кандидатов и найти мотивированных работников, что составляет качественность подбора в организации.
Арькова Т. Ю. в своей статье привела обобщенную таблицу, основанную на целях и инструментах HR-брендинга для достижения эффективных результатов (Рис. 7).
Рисунок 7. Цели и инструменты HR-брендинга в организации
Социальные медиа являются на сегодняшний день ключевой возможностью для многих компаний для укрепления своего HR-бренда, как уже отображалось раннее в Диаграмме 1. По результатам исследования Burson-Marsteller около 50% из списка организаций «Fortune 100» имеют аккаунт в Twitter, а по исследованию Financial Insite 38% компаний ведут корпоративный блог. Эти данные показывают зависимость репутаций многих компаний от быстро изменяющей онлайн рейтингов и мнений, так как их рост популярности в социальных СМИ не поддается четкому контролю.
Исходя из данных опроса агентства Right Management количество кандидатов, просматривающих социальные сети при выборе места работы значительно выросло. 31% опрошенных постоянно используют социальные СМИ для оценки и составления мнения о потенциальном работодателе, возможности карьерного роста и взаимоотношений­ в коллективе. Именно из-за этого нацеленность программ HR-бренда особенно по работе с молодыми специалистами должна быть и на социальные медиа.
Для определенных компаний создание аккаунтов на площадках социальных СМИ позволило увидеть проблемные зоны. И хотя контролировать весь поток информации, проходящий в социальных сетях не представляется возможным, участие в дискуссиях в режиме онлайн позволяет компаниям сохранять свой имидж и репутацию. Так например, директор по подбору студентов и выпускников в Ernst&Young Блэк Д. отмечает, что благодаря корпоративной странице на Facebook он может отслеживать появление слухов и критику.
Социальные СМИ предполагают открытость и достоверность. Большинство кандидатов пользуются ими для изучения жизни в компании изнутри. Несомненно выигрывают организации, где существует собственное онлайн-пространство, предназначенное для обсуждения опыта работы в них.
Выводы: мировые компании развивают направление HR-брендинга более 20 лет, в то время как на российском рынке он существует около 10. Основные понятия, цели и методы ведения HR-брендинга определены, однако не многие организации имеют сильную брендовую программу. Развитие и укрепление­ позиций HR-бренда позволяет компаниям снижать затраты на персонал и увеличить лояльность сотрудников, их мотивацию для работы в конкретной компании. Формирование политики HR-брендинга направлено на создание положительного образа и имиджа компании как работодателя для привлечения и удержания ценных специалистов. Поэтому HR-брендинга на сегодняшний день является одной из важнейших составляющих деятельности любой организации. Развитие HR-брендинга проходит в двух областях: внешней и внутренней, где превалирует эффективность последней.
Глава 2. АНАЛИЗ ОТЕЧЕСТВЕННОГО И ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА HR БРЕНДИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Передовой опыт российских компаний в области HR-
брендинга
В апреле 2013 г. было проведено онлайн исследование среди топ-менеджеров различных компаний в России для выяснения необходимости внедрения и развития HR-брендинга в организациях. По данным агентства «Контакт» около 70% респондентов занимаются изучением данной области, 42% из которых, уже начали ее вводить в компанию, что говорит о том, что HR-брендинг становится одной из областей внимания специалистов в России.
Одной из задач данного эксперимента стало выяснение сфер затрат планируемых­ к уменьшению при проведении HR-брендинга, которыми стали следующие:
Набор персонала на работу (90% респондентов);
Заработная плата (40% опрошенных);
Привлечение и удержание персонала (35%);
Уровень текучести (10%).
При полной и структурированной политики в сфере HR-брендинга данных сокращений вполне возможно добиться в краткосрочной перспективе.
По итогам второго международного исследования по теме HR-брендинга, проведенного компанией Employer Branding Institute в 2013 г., в котором приняли участие 231 российская организация из 1700 компаний, 25% российских работодателей занимаются вопросами HR-брендинга, что повысилось в два раза к 2014 году и приблизилось к уровню США и Австралии. По данным на 2011-2012 г. 33% организаций планировали увеличить финансирование программ HR-брендинга и 30% не уменьшать свои инвестиции.
Главным отличием HR-брендинга в России является большая заинтересованность руководителей в этой сфере, нежели кадровых служб. В США и Великобритании HR-брендинг составляет часть стратегии компании, в которых упор делается на три составлявшие: «продукт», «услуга», «люди», что в совокупности определяет успех бренда.
По­ данным опроса компанией HeadHunter, проведенного с 11 по 29 марта 2013 г. на основе 493 организаций в России, 58% компаний занимаются вопросами HR-брендинга, из которых 74% отметили значительные улучшения, которые представленной ниже на рис. 8:
Рисунок 8 . Улучшения после введения системы HR-бренда
Увеличение количества откликов в компаниях, где применяют программу HR-бренда составило 301%. Количество качественных резюме выросло в 2,3 раза, столько же составил рост предложений по рекомендациям от сотрудников, а сокращение времени на закрытие вакансии составило 36%. Текучесть персонала сократилась в 2 раза, в то время как количество работников, успешно прошедших испытательный срок составило в 1,2 раза больше.
Основным препятствием для осуществления программ HR-бренда является отсутствие бюджетов (47%). На втором месте отсутствие временных ресурсов (36%). 20% компаний не заинтересованы во внедрении системы HR-бренда.
При рассмотрении существующей ситуации на рынке труда в России, можно увидеть, что основные препятствия появляются вследствие социально-демографического кризиса. Это происходит из-за некоторых критериев:
Сокращение населения трудоспособного­ возраста на 4 млн. человек по данным Минтруда РФ к 2016 г., что ведет к сокращение уровня занятости в экономике на 1,2 млн.;
Снижение качества образования;
Снижение количества обучающихся по программам высшего профессионального образования.
В то же время происходит повышенный спрос на профессиональных менеджеров, а их удержание становится проблемой. Наложение этого на не очень высокий уровень безработицы составляющий 5,8% на 2016 г., ведет к увеличению борьбы за кадры. Именно в такой ситуации имея сильный HR-бренд компании могут привлечь и сохранить специалистов.
Проекты по работе с молодежью становятся особенно популярны. Из-за этого многим организациям пришлось менять формат рабочей среды и графиков. Современное поколение Y ждет относительной свободы и гибкости от работодателей, для чего вводятся свободные графики и быстрые программы адаптации.
Помимо проектов с молодежью актуальными становятся программы связанные с эмоциональной вовлеченностью работников благодаря корпоративным акциям и творческим инициативам. Замена социальных программ и благотворительных мероприятий внутренними хобби работников положительно сказалась и проявилась в организации театров,­ фотовыставок и т. д.
В числе последних тенденций выделяется сокращение затрат на образование в крупных городах России, и наоборот увеличение потребность в обучении в регионах, при сохранение бюджета на программы по HR-бренду организаций. Что ведет к рост изучения практической составляющей в мегаполисах, а не теоретической. В дополнение к этому происходит увеличение автоматизации производств, а также поворот в технологическую сферу в области HR-брендинга.
В условиях складывающейся экономической ситуации на рынке в России бренд работодателя играет роль в поиске, подборе и удержании лучших специалистов. Привлечение качественной аудитории соискателей только благодаря материальной составляющей более не является важнейшим факторов. Современные кандидаты помимо заработной платы обращают внимание на отзывы о компании, как о работодателе, на атмосферу в организации, цели организации, прозрачность ее системы и т. д. Число направлений по развитию HR-бренда представлено на рис. 9.
Рисунок 9. Направления по развитию HR-бренда
В России существует «Премия HR-бренд», проводимая HeadHunter group, которая осуществляет признание лучших HR-практик на российском рынке и распространение­ опыта, идей, подходов в профессиональной среде HR-менеджмента. Оценка проводится компанией с трех сторон: оценка соискателей, оценка сотрудников, оценка HR-отдела, что позволяет точнее определить место компании в рейтинге работодателей. Ниже представлен рейтинг работодателей с 2013 по 2015 год (Табл. 2).

Все выше представленные мероприятия ориентированы на управление внутренними конфликтами, однако несмотря на то, что внешние конфликты проанализировать не удалось, ими необходимо также управлять.

Для совершенствования управления внешними конфликтами на предприятии ООО «АБтойс» предлагается отправить на курсы повышения квалификации продавцов-консультантов с целью повышения их профессионального уровня и организации необходимого уровня обслуживания покупателей.

Курсы повышения квалификации для продавцов-консультантов предлагается выбрать среднесрочные, объемом 40 часов («Школа продаж»).

Цели и задачи этого курса направлены на повышение эффективности специалистов по продажам при помощи навыков эффективных продаж. Изучить технологии, которые можно применить при работе с клиентами («фишки продаж», речевые модули, способы выхода из сложных ситуаций). Отработка умений, обеспечивающих успех в сфере продаж. Устранение типичных ошибок продавцов.

Обучение будет проходить в виде информационных блоков (мини-лекции тренеров, видеосюжеты), практических упражнений («составление фраз-зацепок», «комплимент соседу», «выгодно ли это?», «определи по вопросам»), тренировки в парах и малых группах, мини-опросов, ролевых и деловых игр («диалог в продаже», «мой клиент»).

Программа разбита на несколько блоков:

1. Определение искусного продавца: процесс, который выполняет продавец – консультация в течение дня; «главный процесс»: определение процесса, место, этапы, цели каждого процесса; видеозапись «главного процесса» с последующей диагностикой.

2. Анатомия покупок: особенности покупателей; как зажечь желание покупать; потребительские ценности продукции.

3. Как выиграть у покупателя при первом контакте: преодоление барьера перед покупателем; правильное поведение при появлении покупателя; первые фразы – зацепки.

4. Ослабление страхов и сомнений: работа с различными возражениями; как сказать нет, чтобы не обидеть покупателя; как сохранить хороший настрой после конфликтного клиента.

5. Окончание курса: повторная диагностика искусного продавца; помощь в создании книги продаж.

Составим график повышения квалификации сотрудников ООО «АБтойс» (Таблица 8).

Таблица 8

График повышения квалификации работников ООО «АБтойс» на 2020 год

Продолжение таблицы 8

График повышения квалификации работников организации ООО «АБтойс» рассчитан на 2020 год и составлен так, что в последние три месяца на курсы повышения квалификации не будет отвлекаться больше двух сотрудников, в остальные месяца по одному человеку. Продавцы-консультанты будут направляться на курсы каждый месяц. Несомненным достоинством предлагаемого графика является то, что он позволяет каждый месяц направлять одного продавца-консультанта на курсы повышения квалификации, поэтому в случае перехода на новую продукцию, расширении ассортимента предлагаемых товаров, выхода на рынок новых товаров, появлении технических и иных новшеств, которые могут принести ООО «АБтойс» дополнительную прибыль, магазин не будет отставать от своих конкурентов.

Выводы по главе 2

Проведенный анализ показал, что методы управления поведением в конфликтных ситуациях на предприятии ООО «АБтойс» развиты недостаточно и требуют совершенствования. Предложенные мероприятия по улучшению управления конфликтами в ООО «АБтойс» направлены на устранение существенных недостатков в регулировании конфликтных ситуаций, возникающих на предприятии, что в конечном итоге сказывается в целом на результатах деятельности компании.

.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог рассмотрению теоретических аспектов управления поведением в конфликтных ситуациях в деятельности современной организации можно сказать, что в целом авторы под трудовым конфликтом понимают противоречия или обострение противоречий организационно-трудовых или социально-трудовых отношений между субъектами этих отношений.

Многообразие причин, способствующих возникновению конфликтов, порождает множество самих конфликтов. В реальной жизни никогда не бывает ситуации, чтобы конфликт был спровоцирован только одной группой причин – обычно они всегда существуют в тех или иных комбинациях.

Конфликтологи отмечают, что в настоящее время существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить нa несколько групп: внутриличностные методы, структурные методы, межличностные методы, переговоры, ответные агрессивные действия.

Объектом курсовой работы было выбрано предприятие ООО «АБтойс».

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «АБтойс» осуществляет оптово-розничную торговлю через интернет-магазин на официальном сайте https://www.abtoys.ru.

Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия установил, что организация ООО «АБтойс» является довольно прибыльной и рентабельной. Как прибыльность, так и рентабельность ООО «АБтойс» увеличиваются в течение всего анализируемого периода.

В результате исследования конфликтов в коллективе ООО «АБтойс» были сделаны следующие выводы:

- во-первых, конфликты в деятельности ООО «АБтойс» – достаточно частое явление;

- во-вторых, конфликты как внешние, так и внутренние нигде не регистрируются и не учитываются, что значительно осложняет их исследование, при этом исследование конфликтов в рамках предприятия не проводится;

- в-третьих, причины конфликтов в трудовом коллективе ООО «АБтойс»  заключаются с одной стороны в наличии конфликтных личностей (каждый пятый сотрудник), так и в выбранной стратегии поведения членов коллектива, большая часть из которых предпочитает стратегию соперничество;

- в-четвертых, руководство ООО «АБтойс» предпочитает использовать компромиссный стиль поведения в конфликтной ситуации, суть которого заключается в поиске решений, устраивающих все стороны конфликта.

С целью совершенствования управления конфликтами на предприятии ООО «АБтойс» было предложено проведение следующих мероприятий:

- разработка положения о корпоративной культуре;

- проведение тренинга для основного персонала;

- установка доски «Досуга и поздравлений»;

- использование нематериальных стимулов;

- повышение квалификации продавцов-консультантов.

Социальными эффектами от внедрения предложенных мероприятий будут являться: уменьшение конфликтности внутри коллектива, повышение работоспособности и удовлетворенности членов коллектива различными сторонами его жизнедеятельности, а также улучшение качества внутренних межличностных коммуникаций и состояния трудовой дисциплины. В целом совершенствование социально- психологического климата положительно скажется на деятельности всего предприятия и в дальнейшем позволят ему функционировать более эффективно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 192 c.

2. Анцупов, А. Я. Конфликтология: учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – М.: Эксмо, 2018. – 512 с.

3. Ан, Ю. Н. Современные научные подходы к сущности понятия «трудовой конфликт» / Ю. Н. Ан // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. - 2019. - № 2 (6). - С. 3-7.

4. Багратиони, К.А. Причины конфликтов между сотрудниками: психологический подход/ К. А. Багратиони // Российское предпринимательство. - 2019. - № 12. - Вып. 2. – С. 77-82.

5. Битенова, К.Д. Роль конфликтов в обществе и в трудовом коллективе/ К.Д. Битенова // Вестник магистратуры. - 2018. - № 3-2 (30). - С. 14-17.

6. Богатырева, Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте / Н. Богатырева // Управление персоналом. - 2019. - № 20. - С. 77-81.

7. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 237 c.

8. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 192 c.

9. Блюм, М. А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности: учебное пособие / М. А. Блюм, Н. В. Молоткова. - Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2016. – 102 с.

10. Брылина, И. В. Конфликтология: учебное пособие / И. В. Брылина. - Томск: Изд- во Томского политехнического университета, 2018. – 133 с.

11. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2016. – 576 с.

12. Вершинин, М. Практические методы управления конфликтами / М. Вершинин // Лояльность персонала: альманах. - 2019. - С. 124-127.

13. Дедкова, И.Ф.Трудовые конфликты на предприятиях с позиции конфликтологии. Исследование научных подходов в изучении социально-трудовых конфликтов/ И.Ф. Дедкова, Н.И. Федоров // Российское предпринимательство. - 2019. - № 11-2. - С. 72-77.

14. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 336 c.

15. Зобова, А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях/ А.Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы. - 2019. - № 4. - С. 46-49.

16. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 695 c.

17. Камионский, С. А. Управление подчиненными: эффективные технологии современного руководителя / С. А. Камионский. – М.: Ленанд, 2017. - 229 с.