Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, классификация и основные причины возникновения конфликтов в организации, их роль в менеджменте).pdf

  - возможность работы под заказ;

  - оперативное выполнение заказа.

Организационно-экономический механизм функционирования интернет-магазина ООО «АБтойс» включает в себя субъект управления (организационную структуру управления предприятием) и его объект (осуществляемые на предприятии бизнес-процессы). Эффективное функционирование рассматриваемого предприятия происходит лишь при условии, что его организационная структура обеспечивает успешное выполнение и оптимизацию всех осуществляемых бизнес-процессов.

Рассмотрим организационную структуру предприятия ООО «АБтойс» (Рисунок 4).

Генеральный директор

Финансовый директор

Директор по закупкам

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Менеджеры по продажам

Менеджер по маркетингу

Продавцы-консультанты

Системный администратор

Зав.складом

Кладовщики

Водители

Менеджер по кадрам

Рис.4. Организационная структура ООО «АБтойс»

Генеральный директор предприятия представляет собой его администрацию. Главной задачей директора является обеспечение всем необходимым основных служб ООО «АБтойс», организация их слаженного и устойчивого взаимодействия.

Администрацией осуществляется общее руководство предприятием, что подразумевает собой непосредственный контроль над его деятельностью, а также общее стратегическое руководство. Кроме того, генеральный директор осуществляет организацию обучения работающих и оказывает им всевозможную помощь в осуществлении их текущей деятельности.

Основная функция финансового отдела ООО «АБтойс» возглавляемого финансовым директором отслеживание всех платежей и подготовка полного комплекта бухгалтерских и других документов, предусмотренных российским законодательством.

Проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2017-2019 гг. (Таблица 1).

Как видно из представленных данных предприятие является прибыльным, причем все показатели финансовых результатов увеличиваются.

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности ООО «АБтойс» за 2017-2019 гг. (тыс. руб.)

Выручка от продаж в 2018 году увеличились на 2672 тыс.руб. или на 5,07%, а в 2019 году еще на 3244 тыс.руб. или на 5,86%. Себестоимость продаж наоборот снижается в 2018 году на 927 тыс.руб. или на 1,92%, а в 2019 году еще на 553 тыс.руб. или на 1,17%. Так как предприятие в силу его специфики (малое предприятие на упрощенной системе налогообложения) все расходы учитывает в составе себестоимости, коммерческих и управленческих расходов оно не имеет.

На фоне роста выручки от продаж и снижения себестоимости, соответственно происходит увеличение темпов роста прибыли от продаж, которая увеличивается в 2018 году на 3599 тыс.руб. или на 81,41%, а в 2019 году еще на 3797 тыс.руб. или на 47,34%.

Рост чистой прибыли составил в 2018 году 3059 тыс.руб. или 84,76%, а в 2019 году еще 3228 тыс.руб. или 48,41%

Проверка соответствия темпов роста показателей прибыли базовой модели.

2018 год

ТрВ < ТрПвал < Тр Ппрод < Тр Пнал < Тр Пчист

105,07 < 181,41 = 181,41 < 184,76 = 184,76%

Темп роста показателей прибыли в 2018 году выше темпа роста выручки, что соответствует базовой модели и свидетельствует о повышении интенсивности изменения всех видов доходов над расходами – повышение эффективности деятельности предприятия.

2019 год

ТрВ < ТрПвал < Тр Ппрод < Тр Пнал < Тр Пчист

105,86 < 147,34 = 147,34 < 148,40 < 148,41%

Темпы роста всех видов прибыли в 2019 году выше темпа роста выручки, что полностью соответствует базовой модели и также свидетельствует о повышении интенсивности изменения себестоимости относительно выручки от продаж – рост эффективности основной деятельности предприятия.

Численность персонала ООО «АБтойс» оставаясь неизменной в течение 2017-2018 гг., в 2019 году снизилась на четыре человека, или на 10,53%. В 2019 году фонд заработной платы сотрудников ООО «АБтойс» снизился по сравнению с 2018 годом на 161 тыс.руб. или на 1,75%. Обратная ситуация наблюдается в динамике среднемесячной заработной платы, которая увеличилась на 9,77%, что указывает на то, что снижение общего фонда оплаты труда было достигнуто за счет сокращения численности персонала.

Производительность труда персонала возрастает в течение всего анализируемого периода, при этом темпы роста производительности труда превышают темпы роста фонда заработной платы, что свидетельствует об эффективности использования как труда персонала, так и фонда заработной платы.

Затраты на 1 рубль выручки в 2018 году снижаются на 0,06 руб., а в 2019 году еще на 0,06 руб. и составляют 0,80 руб. в каждом рубле выручки предприятия. Здесь следует отметить, что показатель довольно высок и предприятию необходимо обратить внимание на снижение себестоимости продаж. Соответственно росту прибыли от продаж увеличивается рентабельность продаж. В 2018 году ее рост составил 6,1 пункта или 72,71%, в 2019 году рентабельность продаж увеличивается на 5,67 пункта или на 39,13%.

Среднегодовая стоимость основных средств на конец периода увеличивается более чем в 2 раза. При этом темпы роста стоимости основных средств оказались значительно выше темпов роста выручки от реализации, что привело к снижению фондоотдачи основных средств в 2019 году на 192,71 пункта или на 65,09%.

Аналогичная ситуация наблюдается с оборонными средствами, стоимость которых увеличивается в 2018 году на 9243 тыс.руб. или на 154,82%, а в 2019 году еще на 5310 тыс.руб. или на 34,90%, а их оборачиваемость наоборот сокращается в течение всего анализируемого периода.

Таким образом, анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия установил, что организация ООО «АБтойс» является довольно прибыльной и рентабельной. Как прибыльность, так и рентабельность ООО «АБтойс» увеличиваются в течение всего анализируемого периода.

Далее проведем оценку управления поведением в конфликтных ситуациях на предприятии.

2.2 Анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «АБтойс»

На предприятии ООО «АБтойс» регистрация как внешних, так и внутренних конфликтов не производится. В связи с чем, не представляется возможным проанализировать внешние конфликты, которые когда-либо возникали в деятельности предприятия. Единственный факт, который удалось установить о методах управления поведением по внешних конфликтах на предприятии по результатам общения с персоналом это то, что в случае возникновения конфликтов с покупателями, сотрудник допустивший такой конфликт, увольняется с предприятия по собственному желанию после совещания у генерального директора.

Внутренние конфликты на предприятии также нигде не регистрируются и не учитываются, в связи с чем, их изучение было организовано наиболее доступным методом – наблюдением за сотрудниками.

Наблюдение за сотрудниками ООО «АБтойс» позволило признать факт наличия конфликтов в деятельности коллектива исследуемой компании.

Используя метод наблюдения в комплексе с Методикой оценки глубины конфликта, проанализируем конкретные конфликтные ситуации, возникающие в ООО «АБтойс».

Методика оценки глубины конфликта (Приложение 3) предназначена для оценки конфликтной ситуации и характера поведения руководителя, улаживающего конфликт. Методика включает 8 основных позиций, которые имеют непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Каждая позиция оценивалась от одного до пяти баллов, после подсчитывалась общая сумма баллов, отражающая глубину конфликта среди сотрудников ООО «АБтойс».

Чаще всего в организации возникают конфликты между работниками. Данные конфликты, как правило, происходят по следующим причинам:

- распределение обязанностей по работе;

- несовпадение взглядов по рабочим вопросам, или вопросам, не связанным с производством;

- борьба за лидерство;

- распределение отпусков;

- психологическая несовместимость (личные взаимоотношения).

Рассмотрим суть конфликтов развивающихся на предприятии в настоящее время.

1. В ООО «АБтойс» освободилась должность заведующего складом. На вакантную должность претендовало два сотрудника, которые долгое время работали кладовщиками данного предприятия. Оба сотрудника имели высшее экономическое образование и большой стаж работы по специальности. На складе предприятия возникла напряженная атмосфера. Каждый из сотрудников считал себя достойной кандидатурой на эту освободившуюся должность и каждый из них начал искать поддержку у своих коллег. Коллектив предприятия разделился на два противоборствующих лагеря.

Совместно с менеджером по кадрам ООО «АБтойс» был проведен анализ данного конфликта по методике оценки глубины конфликта, представленной в Приложении 3. Результаты оценки приведены в таблице 2.

Таблица 2

Оценка глубины 1-го конфликта

Стадия данного конфликта была определена как открытая, поскольку о нем уже осведомлены окружающие сотрудники. Как следует из представленных данных общий бал глубины конфликта равен 30, что указывает на возможность решения возникшей ситуации при помощи психологического способа регулирования. В данном случае проявляется межличностный конфликт, который может быть разрешен руководителем путем сглаживания конфликтной ситуации и налаживания отношений между сотрудниками. Если данный метод разрешения конфликта не принесет положительного результата руководителю следует уволить одного из сотрудников, чтобы сохранить мирный социально-психологический климат в коллективе.

2. В отделе продаж есть сотрудник, который считает себя «душой компании». Данный сотрудник ведет себя достаточно привольно, постоянно шутит, отвлекает коллектив от выполнения прямых обязанностей, часто уходит на перекуры и на чай. Большинство сотрудников отдела считают такое поведение раздражающим и неуместным на рабочем месте, однако поговорить об этом напрямую не решаются.

Совместно с менеджером по кадрам ООО «АБтойс» был проведен анализ данного конфликта по методике оценки глубины конфликта, представленной в Приложении 3. Результаты оценки приведены в таблице 3.

Таблица 3

Оценка глубины 1-го конфликта

Стадия данного конфликта была определена как латентная, поскольку окружающие сотрудники пока не проявляют внешних действий по его разрешению. По представленным результатам видно, что общий бал глубины конфликта здесь равен 12, что указывает на необходимость руководителю применить воспитательные меры относительного данного сотрудника.

Главная сложность рассмотренного конфликта заключается в том, что в него вовлечены как рабочие, так и человеческие отношения. Руководитель должен объяснить сотруднику, что такое его поведение на рабочем месте нравится не всем окружающим его коллегам, и что ему необходимо сдерживать себя. Также руководитель должен периодически призывать данного сотрудника к дисциплине и порядку и направлять его энергию в нужное русло, например на решение какой-либо производственной задачи.

Далее для выявления уровня устойчивости трудового коллектива к конфликтам и стратегии поведения работников в конфликтных ситуациях с помощью менеджера отдела кадров предприятия было проведено тестирование персонала ООО «АБтойс».

В тестировании принимали участие все сотрудники предприятия кроме генерального директора, т.е. в опросе участвовало 33 человека.

Для тестирования применялись следующие методики:

1. Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам, разработанная Ю.М. Забродиным.

Данный тест предназначен для выявления уровня устойчивости трудового коллектива к конфликтам. В процессе тестирования испытуемым предлагалось оценить по пятибалльной шкале проявление указанных свойств. Далее результаты обрабатывались: подсчитывались баллы и рассчитывались усредненные показатели по всему коллективу.

2. Методика К. Томаса предназначена для определения стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывал каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.