Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Взаимосвязь общеорганизационной стратегии и кадровым направлением деятельности организации).pdf

Итак, сравнение средней занятости работников и количества отработанных ими человеко-часов за каждый месяц со среднемесячными данными показывает, что наиболее активно рабочие трудились в июле, августе и сентябре, что составляет 168,3%, 162,3%, 127,9% соответственно (или 126,2; 121,9; 95,9 чел.-ч.), а в декабре, январе и феврале их активность снизилась (50; 52,8; 54,3 чел.-ч. соответственно). Также из данных таблицы видно, что предприятие по каждому месяцу обеспечено трудовыми ресурсами всего лишь на 91%.

Для более наглядного представления о динамике отработанных человеко-часов отобразим данные в виде графика, рисунок 2,3.

Рисунок 2,3 - Динамика отработанных человеко-часов за 2019 год

Легко заметить, что наибольшее количество отработанных человеко-часов приходится на конец лета, что объясняется спецификой производства.

Среднегодовая выработка продукции зависит от удельного веса рабочих в общей численности работников, количества отработанных дней одним рабочим за год, продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки рабочих.

Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как: степени личной ответственности, отношений с начальником, и так далее у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

- некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ограниченным ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор.

Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности.

С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, «идеальная работа» должна:

- иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими, как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение.

Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.

Разнообразие умений и навыков

Целостность работы

Важность работы

Автономия

Обратная связь

Рисунок 2,4 - Модель характеристики работы

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Работа, удовлетворяющая всем перечисленным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

В таблице 2.9 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица 2.11

Способы экономического стимулирования

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.

Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе. Одним из основных направлений для повышения профессионально-квалификационной характеристики персонала ОАО «Зеленстрой сервис» должно быть обучение и повышение квалификации. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

Существует огромное многообразие учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

- обучение вне рабочего места

- обучения на рабочем месте.

Руководителям ОАО «Зеленстрой сервис» рекомендуется пройти обучение в высших учебных заведениях. Для рядового персонала оптимальным будет обучение на рабочем месте без отрыва от производства.

Причем, можно ввести доплату за наставничество сотрудников с высшими разрядами над сотрудниками с низшими разрядами в целях повышения профессионально-квалификационных характеристик новичков.

Доплата может составлять 20% от оклада наставника, и при средней заработной плате в 5000 рублей составит 1000 рублей.

Предполагается оформить наставниками 5 человек. Тогда затраты на доплату составят: 1000 512= 60000 рублей в год.

Эффективное обучение персонала имеет ряд положительных последствий для предприятия, таких как:

- увеличение прибыли,

- уменьшение доли брака.

Прибыль ОАО «Зеленстрой сервис» за 2019 год составила 1889 тыс. руб. Предполагается, что за счет увеличения сотрудников с высокими разрядами и увеличения производительности труда, увеличения доли рынка, расширения ассортимента продукции и сокращения доли брака произойдет увеличение прибыли на 120000 рублей.

Тогда эффективность от предложенного мероприятия составит:

Эффективность = эффект/затраты = 120000/60000=2.

Текучесть кадров неблагоприятно сказывается на финансовом состоянии организации. В 2019 году предприятие потратило 45000 рублей на поиск, прием, отбор и обучение персонала. Предлагается ввести нематериальное стимулирование квалифицированных руководителей и сотрудников, замену которым найти трудоемко, в виде оплаты сотовой связи и транспорта. Предполагаемые затраты составят 11 человек 1000 рублей = 11000 рублей.

В связи с этим планируется снижение текучести кадров на 30 %.

Эффект составит 0,3 11000 рублей = 3300 рублей.

Экономическая эффективность = 3300/11000 = 0,3.

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Экономическая эффективность мероприятий

Разработке мероприятий по улучшению использования персонала уделяется особое внимание со стороны кадровых служб.

Развитие кадрового потенциала персонала - профессионально-квалификационного уровня работников организации - один из основных факторов, обеспечивающих ее конкурентоспособность на российском и международном рынках, а значит, и финансовую стабильность.

Заключение

В результате исследования подходов и методов к формированию и развитию систем мотивации и стимулирования организаций было определено, что большинство существующих в настоящее время подходов имеют ряд недостатков и ограничений, затрудняющие их использование на предприятиях авиационной отрасли. Автором выявлено, что особенностью большинства рассмотренных подходов и методов к формированию систем мотивации и стимулирования персонала (за исключением корпоративного и антропоцентристкого) является тот факт, что в них работники организации рассматриваются исключительно в качестве ресурса производства.

При этом не уделяется внимание развитию способностей персонала, а так же созданию условий, позволяющих увеличить производительность и результативность труда. Таким образом, при разработке комплексного подхода к формированию и развитию систем мотивации и стимулирования персонала предприятий были учтены преимущества всех существующих подходов к построению данных систем.

Комплексный подход к формированию и развитию систем мотивации и стимулирования персонала включает: определение целей и их декомпозицию; формулирование задач; рекомендации по выбору элементов систем стимулирования с учетом типа стратегии, принятой в организации; создание организационной структуры формирования и развития систем мотивации и стимулирования персонала с приданием ей соответствующего статуса; методические и практические рекомендации по формированию и развитию систем мотивации и стимулирования персонала организаций.

Анализ персонала ОАО «Зеленстрой сервис» показал, что численность работающих по всем видам деятельности ежегодно сокращается. Сокращение численности обусловлено структурными изменениями в обществе, сокращением рабочих мест в основном производстве, а также сокращением персонала в зонах обслуживания, необходимыми для выполнения поставленных перед обществом целей.

Анализ уровня образования показал, что количество сотрудников с высшим образованием больше чем в предыдущих годах, что свидетельствует о важности непрерывного образования.