Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Взаимосвязь общеорганизационной стратегии и кадровым направлением деятельности организации).pdf

Трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.^[8]

Поток негативной информации, транслируемый разнообразными СМИ, прогнозы и обещания аналитиков, способствуют возникновению ощущения незащищенности у сотрудников компаний, и, в конечном счете, могут сказаться на производительности их труда.

В комплексе антикризисных мероприятий работа по мотивации персонала сосредотачивается вокруг двух основных задач:

-- стабилизация персонала (морального климата в коллективе),

-- изменение системы материальной мотивации.

Вне зависимости от выбранной стратегии поведения первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах.

В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи, с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании.

Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины компании. Если фирма небольшая, то целесообразным будет личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания. В больших компаниях используются письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией.^[9]

В ряде случаев в компании может выделяться премиальный фонд на подразделение, который руководитель перераспределяет между сотрудниками самостоятельно через систему КТУ (коэффициент трудового участия).

Наиболее «тонкая» настройка материальной мотивации осуществляется за счет разработки системы ключевых показателей эффективности (KPI) например:

-- объем продаж,

-- сумма дебиторской задолженности,

-- средний срок существования задолженности в днях,

-- число должников с просроченной задолженностью.

По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В. А. стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.. ^[10]

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет.

Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

На основе обобщения опыта практической деятельности современных организаций в области мотивации определен ряд требований к организации стимулирования труда, представлены в таблице 1.2

Таблица 1.2

Требования к организации стимулирования труда

Для построения систем мотивации, пригодных для практического использования руководителями, можно предложить следующие элементы:

- материальное стимулирование;

- карьерный и профессиональный рост;

- признание достижений;

- оптимизация корпоративной культуры.

- Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) - наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Смена технологических укладов определяет объективный характер развития систем мотивации и стимулирования персонала на предприятиях в направлении постоянного повышения роли человека в организации (таблица 1.3).

Таблица 1.3

Взаимосвязь логической последовательности смены технологических укладов и развития систем мотивации и стимулирования персонала

Объясняется это тем, что особенность каждого уклада заключается в специфической, создающей новое качество, устойчивой совокупности базовых технологий с преобладающим характерным принципом их функционирования, а процесс экономической эволюции можно рассматривать как переход от одного технологического уклада к другому с постоянным увеличением многообразия форм и масштаба производства, видов собственности, разделения и кооперации труда, производительности труда, а также усложнением хозяйственных связей и отношений.^[11]

Таким образом, теория технологических укладов в экономике может быть положена в основу научного обоснования возможности применения передового зарубежного опыта на отечественных предприятиях.

1.3 Стратегия прямой экономической мотивации в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Прямая экономическая мотивация персонала современной организации осуществляется с использованием нескольких инструментов, дифференцированных по характеру их мотивирующего воздействия. Первая группа включает в себя различные механизмы основной оплаты труда, вторая – механизмы дополнительного вознаграждения или премирования. Целью основной оплаты труда является мотивация, в первую очередь, добросовестного исполнения сотрудником принятых на себя трудовых обязательств.

Целью премирования является мотивация сотрудника к превышению указанных выше обязательств в форме инициативного выполнения трудовых функций, выходящих за рамки, установленные должностной инструкцией.

Кроме того, основанием для дополнительного вознаграждения может послужить общий уровень трудовой активности сотрудника, успешное выполнение особо важных заданий руководства, практическая демонстрация своей лояльности работодателю. При выборе конкретных инструментов основной оплаты труда и дополнительных вознаграждений работодатель должен ориентироваться на потребности сотрудников и собственные цели, поставленные с учетом специфики деятельности конкретной организации.

Любые механизмы экономической мотивации персонала современной организации должны быть корректны, как с методической, так и с юридической точки зрения. Для этого указанные механизмы должны обеспечивать законные интересы участников отношений трудового найма, быть полностью «прозрачны» и четко закреплены в соответствующих внутренних регламентах работодателя и в трудовых договорах конкретных сотрудников.

Рассмотрим инструменты дополнительной экономической мотивации, адаптированные к условиям труда различных категорий персонала современной организации.

При необходимости эта номенклатура может быть расширена, исходя из текущих условий и возможностей конкретного работодателя.

Квартальные премии предназначены для дополнительной экономической мотивации той части сотрудников, основная оплата труда которых осуществляется с использованием механизма условно-постоянных доплат к фиксированному должностному окладу. Сегодня, как и в дореформенный период, они используются многими работодателями, большинство из которых устанавливают премию процентом от должностного оклада сотрудника, с возможным уменьшением при негативных результатах его работы в расчетном квартале. Недостатками такого подхода выступают:

-при отсутствии формальных претензий к деятельности работника руководитель структурного подразделения фактически обязан начислить каждому из своих подчиненных заранее известную сумму, т.е. премия превращается в фиксированную доплату к должностному окладу, во многом теряя свой мотивирующий эффект;

-используемый принцип «уменьшение премии в случае выявленных нарушений» искажает методологическое требование к дополнительной мотивации персонала, объектом которой не может выступать добросовестное исполнение сотрудником функциональных обязанностей, установленных должностной инструкцией и трудовым договором.

Поэтому квартальные премии должны зависеть не от размеров оклада, а от  оценки трудовых результатов премируемых .^[12]

При распределении квартальной премии соблюдаются несколько дополнительных методических требований:

-при выявленной дирекцией необходимости уменьшения суммы премии, выделяемой конкретным подразделениям, образованную экономию следует направлять для увеличения премиального фонда наиболее достойных подразделений той же категории (штабные инстанции, бизнес-подразделения, вспомогательные службы);