Файл: Теоретические аспекты системы мотивации труда персонала организации.pdf

5) Произведение комплексной оценки трудового вклада в баллах на отработанное время равно общему количеству баллов, заработанных каждым работником в данном месяце. «Цена» одного балла – это частное от деления ФЗП, подлежащего распределению, на сумму баллов, заработанных всем коллективом подразделения. Заработная плата работника – произведение «цены» одного балла на количество заработанных им баллов в месяце. К полученной сумме прибавляются индивидуальные компенсационные выплаты.

Пример распределения ФЗП бригады слесарей ремонтно-механического цеха завода СКГШ ОАО «Белшина» приведен в таблице 17.

Итак, ФЗП, заработанный бригадой, составил 3762,578 руб. Доплаты за работу в вечернее и ночное время – 418,26 руб.

Таблица 17

Распределение фонда заработной платы бригады слесарей ремонтно-механической мастерской завода СКГШ ОАО «Белшина»

Доплаты за работу в тяжелых и вредных условиях труда составили 344,53 руб. ФЗП, подлежащий распределению в соответствии с комплексной оценкой трудового вклада членов бригады, равен 2999,793 руб. (3762,578 – 418,26 – 344,53). Общее количество баллов, заработанных бригадой – 371,969. «Цена» одного балла составит 0,8065 руб. (2999,793/371,969). Умножив «цену» одного балла на количество баллов, заработанных работником, получается его фактическая заработная плата по комплексной оценке. Таким образом, данная система основана на жёсткой увязке размера начисления заработной платы с результатами хозяйственной деятельности, прежде всего с реальными поступлениями средств за реализацию продукции, а также с учётом вклада каждого подразделения и его отдельного сотрудника в общие результаты.

На ОАО «Белшина» данная система оплаты труда может быть применена как в цехах, так и в таких подразделениях, как управление реализации продукции, управление МТС, отдел маркетинга.

Общий фонд материального поощрения или оплаты труда в ОАО «Белшина» должен быть органично связан с результатами деятельности всего подразделения, т.е. он должен увеличиваться, если повышаются результаты работы подразделения, или уменьшаться, если эти результаты снижаются. Такая связь должна поддерживаться за счет специального резервного фонда, если улучшение результатов работы подразделения не повлияло на увеличение прибыли фирмы. Таким образом, долевой метод распределения даже небольшого количества коллективно заработанных средств ужесточает систему оценки труда сотрудников, вызывая соперничество между членами подразделения относительно улучшения своих результатов.

1. Внедрение систематического информирования персонала – создание локального информационного ресурса – интернет-портала компании^[57].

Систематическое информирование персонала является важным элементом системы стимулирования персонала организации. Если сотрудники организации не осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снизит их настрой на работу с высокой отдачей. Ведь одной из базовых потребностей человека является потребность в систематическом информировании, так он может преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов.

Систематическое информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

Характер движения информации в компании имеет огромное значение. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о принятых управленческих решениях получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Одним из способов организации корпоративной информационной среды является создание локального информационного ресурса – интернет-портала организации. Интернет-портал – это внутрифирменная (корпоративная) информационная среда, имеющая ряд функциональных задач, которые позволяют наиболее полно осуществлять коммуникации внутри компании – между сотрудниками и подразделениями.

Интернет-порталы размещаются во внутренней локальной информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам.

1. Проведение конкурса на звание «Лучший работник месяца».

Конкурс проводится с целью:

– повышения заинтересованности рабочих в совершенствовании профессиональных навыков;

– формирование у сотрудников чувства гордости за принадлежность к профессии.

Порядок выбора лучшего сотрудника месяца, в простом виде состоит из следующих шагов:

1) До 25 числа каждого месяца руководители структурных подразделений представляют в отдел кадров информацию о кандидате на присвоение звания «Лучший сотрудник месяца».

2) Руководитель подразделения должен указать успешные достижения своего кандидата за месяц (основание для присвоения звания).

3) Решение о выборе лучшего сотрудника месяца из предложенных кандидатов принимается до 1 числа следующего месяца специальным советом (в состав совета, как правило, входят руководители высшего звена). Ответственный за подведение итогов конкурса – руководитель управления персоналом.

4) Фотография лучшего сотрудника месяца помещается на сайте и на информационных стендах во всех подразделениях компании.

Критериями оценки работника служат: производительность труда (объем и время выполняемых работ), качество выполняемых работ, работа в команде, отсутствие нарушений производственного процесса, инициативность, постоянное совершенствование, культура труда (состояние рабочего места в процессе и после выполнения задания), соблюдение правил техники безопасности на складе. Как правило, лучший сотрудник – это человек, который не просто безупречно выполняет свою работу, но и способен вдохновлять своих коллег на профессиональные достижения, «заряжать» их своей энергией.

1. Организация конкурса трудового соперничества среди структурных подразделений.

В целях усиления заинтересованности работников предприятия в высокопроизводительном труде, улучшения технико-экономических показателей структурных подразделений, сокращения потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, и повышения эффективности производства предлагаем ввести конкурс трудового соперничества среди структурных подразделений, по итогам которого будет производиться премированию работников структурного подразделения^[58].

Трудовое соревнование – это особая форма стимулирования, при которой поощрение коллективов или отдельных работников зависит от сравнения результатов эффективности их деятельности. Стимулирующий эффект достигается благодаря общественному признанию и поощрению лучших коллективов передовиков производства. Желание соревноваться, порождается внутренним состоянием работника быть лучшим и присутствует почти у каждого. Однако само соревнование в коллективе можно организовать только при наличии возможности определения победителей посредством сопоставления результатов, для чего должны существовать обоснованные критерии сравнимости результатов труда с учетом специфики деятельности работников. Кроме того, при подведении результатов труда участников соревнования необходим анализ всех условий выполнения принятых обязательств, а также гласность их подведения. Конкурс трудового соперничества среди структурных подразделений рекомендуется проводить ежеквартально.

Общая оценка стоимости мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» представлена в таблице 18. ( приложение 2).

Итак, в целом стоимость мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» составит 13043,312 тыс. руб. Представим в таблице 19 план-график внедрения мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина».

Таблица 19

План-график внедрения мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала в ОАО «Белшина»

Согласно оценок экспертов, а также данных белорусских предприятий, где проводилось реформирование системы мотиваций персонала, в результате внедрения данных мероприятий, ожидаются следующие результаты повышения технико-экономических показателей (в среднем): объем реализации – увеличится на 5,0 %; удельные издержки на производство работ и услуг – снизятся на 0,35 %; качество работ и услуг – снижение непроизводительных простоев на 0,5 %; высвобождение рабочей силы – 0,3 %.

Экономическая эффективность рассчитывается по формуле 4:

, (4)

где ПЭ – повышение эффективности в процентном соотношении;

Ор – увеличение объема реализации продукции, %;

УДиз – снижение удельных издержек, %;

Кпр – повышение качества услуг, снижение непроизводительных простоев, %;

Праб – снижение потребности в рабочей силе, %;

УЗ – увеличение затрат на мотивацию персонала.

Рост затрат на внедрение разработанных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала организации в среднем ожидается в размере 1,4 % от объема реализации продукции уровня 2017 г.

Таким образом, ожидаемая эффективность деятельности ОАО «Белшина» за счет использования балльных систем оплаты труда персонала повысится на 4,2 %. Экономический эффект от предлагаемых мероприятий будет заключаться в росте показателя прибыли.

Определим рост прибыли ОАО «Белшина» уровня расчетного 2017 г. на 4,2 % в денежном эквиваленте по формуле 5:

, (5)

где Пбаз – прибыль от реализации, полученная предприятием в базовом периоде, тыс. руб.

тыс. руб.

Таким образом, ожидаемое ОАО «Белшина» увеличение прибыли от реализации продукции вследствие внедрения мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала составит 1325,755 тыс. руб. в год.

Определим прирост производительности труда персонала в результате предлагаемых мероприятий по формуле 6:

, (6)

где – прирост выручки вследствие повышения мотивации персонала, %;

– производительность труда в базовом году, тыс. руб./1 чел.

тыс. руб./1 чел.

Таким образом, прирост производительности труда работников увеличится на 3,826 тыс. руб. в прогнозируемом периоде, и составит 80,346 тыс. руб.