Файл: Теоретические аспекты системы мотивации труда персонала организации.pdf

Касательно недежного материального стимулирования, удовлетворенность таковым высказало 88% опрошенных. А вот нематериальным стимулированием только 48% респондентов.

Вместе с тем, на вопрос о проявлении руководителем какого-либо внимания к работнику и к результатам его труда, нами были получены следующие результаты (рис. 3).

Рис. 3. Проявление руководителем внимания к работнику и к результатам его труда

Согласно полученным данным, на регулярность внимание указало 18% опрошенных, на редкость внимание – 54%, а на его отсутствие указало 28% респондентов. Таким образом, можно сделать вывод, об фактическом игнорировании руководства своим вниманием работников организации.

Важность проявления внимания руководителя к работнику и результатам его работы продемонстрирована на рис. 5.

Рис. 5. Важность проявления внимания руководителя к работнику и результатам его работы

Важность проявления внимания руководителя к работнику и результатам его работы была отмечена 72,3% респондентов, при этом – 13,2% - отметили, что это для них не очень важно, а 14,5% - указало на то, что проявление внимания руководителя к работнику и результатам его работы для них вообще не важно.

Вместе с тем, безусловным является проявление внимание к себе и к проделанной работе персоналом ОАО «Белшина», а отсутствие данного внимания идет в противовес с интересами и потребностями работников.

В рамках исследования актуального состояния системы стимулирования труда персонала в ОАО «Белшина» нами было предложено оценить значимость стимулирующих факторов, наиболее значимых для респондентов по 5-ти балльной системе. Результаты представлены в таблице 10.

Таблица 10

Распределите по значимости стимулирующие факторы, которые наиболее значимы для Вас (оцените по 5-ти балльной шкале, где 5 наивысший балл, 1 –наименьший балл)

По значимости факторы распределяются следующим образом:

1. потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении 4,8 балла;
2. потребность в систематическом информировании персонала, позволяющей судить о результатах работы работников и организации 3,8 балла;
3. потребность в официальном признании заслуг 3,6 балла;
4. потребность в ощущении востребованности, в интересной полезной работе 3,5 балла;
5. потребность в совершенствовании, росте и развитии – близки друг другу 3,5 балла.

Необходимо отметить, что такие факторы как потребность в ощущении востребованности, в интересной полезной работе и потребность в совершенствовании, росте и развитии – близки друг другу, а их совокупное значение равно 3,5 балла.

Также при помощи проведенного анкетирования получена следующая информация. О желании изменить существующую на предприятии систему стимулирования трудовой деятельности высказалось 48% респондентов, 39% - изменило бы, но не многое, а 13% - не меняли бы ничего.

Изменения в существующей системе стимулирования трудовой деятельности в организации должны касаться материального денежное стимулирование – 52% опрошенных высказались за данное предложение, нематериального стимулирования – 32%, а за внесение изменений в материальное неденежное стимулирование высказалось лишь 16% опрошенных.

Таким образом, анализ актуального состояния системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» позволил нам выявить определенные проблемы в существующей системе стимулирования труда персонала организации. К числу таковых можно отнести:

1. материальное денежное стимулирование – организация заработной платы на предприятии, базирующаяся на использовании традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида премии, доплат и надбавок, плохо восприимчива к научно-техническому прогрессу и эффективному управлению трудовыми ресурсами, она не всегда способствует росту производительности труда, повышению качества продукции и экономии ресурсов. Существующая система мотивации и стимулирования труда основана на установлении гарантированного размера ставок или окладов, под которые ожидается адекватный трудовой вклад, что ведет к недоиспользованию персоналом своих физических и интеллектуальных способностей^[47];
2. ограниченность форм нематериального стимулирования касательно применения морально-психологических стимулов, в рамках которых потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества, признание, а также систематическом информировании персонала, позволяющей судить о результатах работы работников и организации.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина»

В условиях быстро меняющейся внешней среды для создания конкурентных преимуществ руководству компаний необходимо использовать инновационные подходы к управлению трудовыми ресурсами, основанные на действенной системе стимулирования. При этом, критерии системы стимулирования труда должны соответствовать стратегии кадрового управления, и она должна вписываться в общую стратегию деятельности организации^[48].

Нами был проведен анализ актуального состояния системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина». В результате проведенного анализа был выявлен ряд существенных недостатков с существующей системе стимулирования труда персонала организации.

Во-первых, в области материального денежного стимулирования – организация заработной платы на предприятии, базирующаяся на использовании традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида премии, доплат и надбавок, плохо восприимчива к научно-техническому прогрессу и эффективному управлению трудовыми ресурсами, она не всегда способствует росту производительности труда, повышению качества продукции и экономии ресурсов^[49]. Существующая система мотивации и стимулирования труда основана на установлении гарантированного размера ставок или окладов, под которые ожидается

адекватный трудовой вклад, что ведет к недоиспользованию персоналом своих физических и интеллектуальных способностей^[50].

Во-вторых, в области нематериального стимулирования – ограниченность форм нематериального стимулирования касательно применения морально-психологических стимулов, в рамках которых потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества, признание, а также систематическом информировании персонала, позволяющей судить о результатах работы работников и организации^[51].

Так как в ходе анализа был выявлен ряд недостатков, для их устранения целесообразно разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы стимулирования труда персонала организации. Разработанные мероприятия будут направлены на сохранение кадрового потенциала, повышение престижности и привлекательности работы, обеспечение соответствия оплаты труда работников качеству выполнения ими работ, повышение производительности труда и увеличение прибыли организации в целом^[52].

Разработанные мероприятия по совершенствованию существующей системы стимулирования труда персонала организации представлены в таблице 11.

Таблица 11

Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина»

Рассмотрим сущность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина».

1. Использование бестарифной системы оплаты труда (использование бальных оценок трудового вклада).

В качестве возможного варианта совершенствования системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» предлагается система оплаты труда с использованием бальных оценок трудового вклада, которая нашла применение на многих предприятиях. В этой системе заработная плата зависит от обобщающей оценки трудового вклада каждого работника, представляющего собой сумму признаков, присущих каждому виду трудовой деятельности, и отражающего трудовой вклад работника. Предлагаемая система оплаты труда предполагает оценку основных факторов, которыми можно охарактеризовать как любого работника, так и выполняемую им работу.

Основными количественными и качественными признаками, характеризующими работника, являются: профессионально-квалификационный уровень (ПК); деловые качества (ДК); сложность выполняемой работы (СР); конкретные результаты работы (КР). Эти показатели имеют различную степень постоянства. Например, профессионально-технический уровень, деловые качества, сложность выполняемых функций имеют длительный период действия, а оценка результативности труда должна корректироваться ежемесячно.

Система оплаты труда на основе балльных оценок основана на том, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от обобщающей оценки трудового вклада каждого работника, которые он получает в течение месяца. Обобщающая оценка трудового вклада работника определяется по формуле 1:

, (1)

Оценка профессионально-квалификационного уровня рабочих, специалистов и руководителей производится на основе действующей тарифной системы. Тарифные коэффициенты действующей ЕТС работников Республики Беларусь количественно равны баллам для оценки профессионально-квалификационного уровня. Каждый фактор обобщающей оценки представляет набор признаков, присущих для каждого вида трудовой деятельности и достаточно полно выражающих трудовой вклад работника. Соединение признаков в оценке каждого фактора производится с учетом их удельной значимости, выраженной в долях единицы^[53].

Факторы обобщающей оценки имеют различную степень постоянства. Факторы, характеризующие профессионально-квалификационный уровень, деловые качества и сложность выполняемых функций могут быть приняты одинаковыми на длительный период (год и более), а оценка результатов труда должна корректироваться каждый месяц по результатам работы за предыдущий период. Следует отметить и то, что профессионально-квалификационный уровень определяется одинаково по одному и тому же набору признаков как для рабочих, так и для специалистов и руководителей. Остальные три фактора имеют различный набор признаков для рабочих, специалистов и руководителей. В рамках каждой категории работников наборы признаков деловых качеств принимаются одинаковыми для всех работников независимо от их профессиональной группы, и они являются едиными для рабочих всех специальностей, специалистов и руководителей.

Предлагаемый метод позволяет сопоставить и построить единый ряд оценок от рабочего низшего разряда до руководителя предприятия.