Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление ( Целевой подход к принятию управленческих решений).pdf

Это не обременительно как с точки зрения количества скалярных цепочек (административных этажей), так и стандарта управляемости как со стороны директора, так и владельцев компании. Компактность этой структуры обеспечивает довольно быструю циркуляцию административной и функциональной информации по ее этажам и необходимый уровень административной концентрации для принятия своевременных решений на уровне ситуационного реагирования.

Директор ООО осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью компании и несет все полномочия и ответственность за повседневную деятельность компании. Между тем, следует отметить, что, хотя директор пытается консультироваться (например, по вопросам ценообразования и организации изменений в работе полевого персонала компании), команда инертна, поскольку никто не хочет брать на себя ответственность в процессе принятия решений. Но в случае формального голосования по предложению директора или собственников - все выступают за лучшие традиции партийных активистов.

• С этой точки зрения директор, один из основателей компании, полностью делегирует своим подчиненным любую инициативу и ответственность в пределах своей компетенции. Резервируем только вопросы стратегического управления компанией. Контроль за выполнением решений, таким образом, осуществляется «объективно» на основе анализа уровня достижения поставленных целей.

Документальная поддержка процесса управления обеспечивается оборотом звеньев цепи управления внутри компании.

документы в форме:

• Приказы директора, распорядительные записки и т.п.
• Отчетные документы служб (отчетные записки, докладные, объяснительные и т.п.)
• Первичные документы бухгалтерского учета (счета, квитанции, накладные, учетные ведомости и т.д.)

Статус нормативных документов как часть внутреннего рабочего процесса компании также включает запланированные задачи и организационные мероприятия.

Основным каналом продаж продукции компании являются продажи в офисе компании, а методом продвижения продукции и стимулирования сбыта (формат FOSTISS) является реклама в местных СМИ - в основном на «бумажных» носителях. но и по телевизору.

Основными посредниками по продажам периодически являются дисконтные отделы нескольких розничных сетей в Пензе и в регионе, которые предлагают ООО «Туристские туры» в качестве бонуса за покупку карт «снижения цен» в своих сетях. в рамках своих корпоративных систем ценообразования. Кроме того, сотрудники специальных комиссий из различных компаний могут выступать в качестве посредников при продаже туристических продуктов на «корпоративном» рынке.

Сегментация рынка для ООО «Турист» - это разделение рынка на различные группы клиентов, для которых могут потребоваться отдельные продукты или маркетинговые комплексы. Социально-экономические критерии чаще всего используются для сегментации рынка, например, Например: возраст, пол. Уровень дохода, образование, работа, размер семьи и другие.

В секторе туризма компании стремятся превзойти конкурентов, максимально повышая качество своей деятельности. Если такое увеличение считается вполне приемлемым для потребителей, компания может успешно избежать конкуренции.

Проведём анализ динамики объёма услуг фирмы за 2018-2019 гг. и рассчитаем коэффициент сезонности (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Анализ объёма реализации услуг с учётом сезонности за 2018-2019 гг.

Сделав анализ доходов и объемов выполненной выручки, можно сделать вывод, что наибольшую прибыль фирма получает в первомайские праздники, летние месяцы, июнь, июль, август. Новый Год и ноябрьские праздники.

Более наглядно это изображено на Рисунке 2.2.

Коэффициенты сезонности 2018 год Коэффициенты сезонности 2019 год

Рисунок 2.2 Коэффициенты сезонности ООО «Транс» за 2018-2019 гг.

Из таблицы следует, что в феврале и марте 2018 года самый низкий объем продаж. В феврале, марте, когда идет снижение продаж, можно предлагать скидки туристам для поездок в это время.

В рамках обшей стратегии развития фирмы, одним из важных способов совершенствования работы в рамках присущего ей понимания своего превосходства в компетенциях дифференцированного турбизнеса, фирма «Турист» видит дальнейшую диверсификацию предлагаемого ей туроператорами турпродукта с одной стороны (в плане расширения географического ареала и тематического стиля) и более гибкую ценовую политику с выходом на маршруты внутри СНГ.

Оба эти пути приводят «Турист» к пониманию необходимости с целью роста маржинальности продаж переходить в своей работе от режима исключительно тур-агента к смешанному режиму работы, включающему в себя и роль туроператора с функциями работы по «въездному» туризму.

Наибольшего успеха данная работа достигает на «внутри советских» маршрутах, где наряду с традиционными «пляжными» летними автобусными маршрутами в Анапу, Геленджик и поселки «Большого Сочи», менеджерам «Туриста» удалось в течение последних 2-3 лет заключить прямые договора по туробмену с рядом национальных туроператоров из Казахстана (комплекс «Медео», озеро Иссык-Куль), Узбекистана («Бухара- Самарканд-Угенч- «Обсерватория Утук-Юека. «Мавзолей Тимура» и др.) и Абхазии — коннопешеходно-автобусный маршрут Сухуми-Гагры-Новый- Афон — Озеро Рица с пятидневным отдыхом «на пляже» в санаторной зоне (Санатории МО СССР /России/ и бывшие базы отдыха ВЦСПС СССР) «Пальмовый мыс» под Новым Афоном в конце тура.

Многообещающим направлением, по мнению сотрудников фирмы, может стать «Тур выходного дня», где во взаимодействии с транспортными агентствами на комфортабельных автобусах («Мерседес». «Неоплан», Сетра» и т.п.) предлагаются развлекательно — познавательные (с акцентом на историю, этнографию, искусства и ремесла и т.д.) экскурсионные программы продолжительностью в 1-2 дня как правило в пределах «Золотого Кольца» и экскурсии в Нижний Новгород. Это поле деятельности фирма «Турист» начала осваивать с 2020г.

2.2. Материальные и финансовые ресурсы предприятия и эффективность их использования

Посмотрим на данные бухгалтерской отчетности предприятия и проанализируем выведенные на их основе финансовые показатели (табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Данные для трендового анализа.

Далее Ключевые данные для оценки обшей динамики финансового состояния предприятия за период исследования приведены в таблице 2.3.

Рисунок.2.3

Базовые показатели динамики финансового состояния предприятия

2017 2018 2019

Таким образом, предприятие получило 0,2 рубля с оборота. Чистая прибыль 0,297 руб. прибыль от продаж 0,298 руб. прибыль от всех продаж 0,297 руб. накопленная прибыль в 2017 году, то есть произошло увеличение по всем статьям.

Основными выводами, которые можно сделать на основе знаний компании и данных финансового анализа, является то, что в ситуации на конец 2019 года мы имеем дело с в целом успешным бизнесом, хотя и довольно рискованным, с платежеспособностью, прибыльностью и деловой активностью. Средний бизнес, но в то же время с удовлетворительными показателями финансовой устойчивости и ликвидности (анализ маржи).

Компания имеет довольно высокие затраты на логистику (72,49% от продаж). Все это создает условия для риска банкротства компании, даже если ее механизм прибыли временно «ломается».

Все это создает основу для поиска новых резервов для повышения эффективности и прибыльности компании, так что в конечном итоге финансовая стабильность и конкурентоспособность рынка повышаются.

2.3 Анализ управленческих решений в фирме

Как туристическая компания - ООО «Турист» достаточно типична по своей промышленной среде, но в то же время является хорошо зарекомендовавшим себя турагентом на рынке туристических услуг в городе Пензе и по уровню интегрированной конкурентоспособности (оценка в таблице 2.1. .), Хотя и минимальный, превосходит своих ближайших конкурентов, поэтому качество управленческих решений по нему можно ожидать как среднее для региона в сфере его деятельности.

Общие выводы, которые можно сделать на основе изучения качества управленческих решений в ООО, заключаются в том, что благодаря им мы имеем дело сегодня с в целом успешным бизнесом, хотя и довольно рискованным, со средней платежеспособностью, прибыльностью и коммерческой деятельностью, но в то же время удовлетворительные показатели финансовой устойчивости и ликвидности (маржинальный анализ).

Управление туристической компанией «Турист» основано на принципе сочетания «прямого управления» и делегирования полномочий и является типом объектно-ориентированного управления. На основании исследования

По результатам управленческих решений мы также можем сделать вывод, что в компании постоянно растет производительность труда, что также способствует росту профессионализма сотрудников.