Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Мотивация вновь принятых специалистов).pdf

Мотивация трудовой деятельности нередко рассматривается психологами как специфический вид мотивации. Считая способность к труду как важнейшую человеческую особенность, утверждается, что потребность в труде составляет основу профессионального развития и поведения социализированного индивида. Как отмечает А. Л. Свенцицкий, существуют большие индивидуальные различия в потребностях личности. Кроме того, «характер побуждений к труду у одного и того же человека непрерывно изменяется вместе с его возрастом, с интеллектуальным, моральным и эмоциональным развитием. Таким образом, мотивы деятель­ности личности постоянно изменяются под воздействи­ем как объективных, так и субъективных факторов» [47].

Мотивы профессиональной деятельности край­не разнообразны. Прагматические мотивы нацелены на материальное ­обеспечение. Некоторых людей мотивирует сам процесс деятельности и получение удовольствия от занятия. Разнообразие и различие мотивов свидетель­ствует о комплексной природе этого мотивационного образования, обеспечивающего индивидуально — лич­ностные варианты труда, а также специфику его про­дуктов. Необходимым элементом данного комплекса является потребность в активности. Например, если в качестве мотива выступает потребительское поведение, то имеется стан­дартный в социальном отношении тип трудового пове­дения "ради куска хлеба и крыши над головой". Стиму­лами к усилению траты энергии здесь будут денежное вознаграждение и вещи, которые можно приобрести на эти средства [50].

В сочетании потребности в активности с мотиваци­ей самоутверждения формируется вариант трудовой деятельности "ради карьеры и социального престижа". В этом случае предпочтение будет определяться социальными механизмами, завися­щими от культурного состояния общества [7].

Е.П.Ильин в своей работе "Мотивация и мотивы" разделяет мотивы, связанные с трудовой деятельнос­тью человека, на три группы: «мотивы трудовой дея­тельности, мотивы выбора профессии и мотивы выбо­ра места работы. Конкретная деятельность, по его мне­нию, определяется в конечном итоге всеми этими мотивами (мотивы трудовой деятельности ведут к формированию мотивов выбора профессии, а последние ведут к мотивам выбора места работы)» [15].

В работе Д.А. Зарайского [11] представлены такие виды мотивов, проявляющихся в трудовой деятельнос­ти как а) мотив аффиляции, б) мотив страха отвержения (СО), в) альтруистический мотив, г) мотив достижения успе­ха (ДУ) и д) избегания неудачи (ИН). Суть мотива аффи­ляции: человек в опасной ситуации и частично при межгрупповом соперничестве стремится к людям, ищет среди них поддержки, доверяет им и высоко их ценит. Однако мотив аффиляции проявляется в том случае, ес­ли предыдущий жизненный опыт отношений с другими людьми позитивен и сопровождается ожиданием поощ­рений. Если же человек ориентирован на негативную оценку окружающих, т.е. у него преобладает ожидание наказания, то он будет избегать других людей, отно­сится к ним с подозрением. У отдельных субъектов мо­гут быть выраженными в равное мере как стремление к людям, так и стремление к их избеганию, в такой ситу­ации человек находится в состоянии постоянного внутриличностного конфликта.

Страх отвержения (СО) проявляется в том, что субъ­ект при необходимости общения с людьми проявляет обеспокоенность, тревогу, напряженность, что переда­ется и партнерам по общению.

Отмечается, что мотив аффиляции ярче выражен у женщин, по сравнению с мужчинами.

В структуре альтруистического мотива выделяются компонента: мотив морального долга (МД) и мо­рального сочувствия (МС). Если у субъекта доминирует мотив «МД», то он способен совершать альтруистические поступки ради нравственного удовлетворения, самоуважения. При этом помощь другому человеку оказывается независимо от отношения к "объекту" помощи. Такая помощь может иметь "жертвенный" ха­рактер ("отрывает от себя"). Нередко мотив "МД" на­блюдается у авторитетных руководителей. Если же у человека выражен мотив морального сочувствия (МС), то он сопереживает другому человеку, помогает ему, но такая помощь не имеет жертвенного характера. Любо­пытно, что у 15% людей этих мотивов вообще нет. У ос­тальных — "МД" и "МС" могут быть равными по силе, либо один из этих мотивов преобладает над другим.

Мотив достижения проявляется в стремлении чело­века развивать свои способности и умения по отноше­нию к деятельности, в которой достижения необходи­мы. Этот мотив включает в себя мотив достижения ус­пеха (ДУ) и мотив избегания неудачи (ИН). Если у субъекта доминирует "ДУ", то он предпочитает задачи средней трудности, активизируя свои усилия в случае неудачи, незнакомые цели для него более привлека­тельны, чем для субъекта с доминированием мотива "ИН". Для лиц с доминированием мотива "ИН" харак­терен выбор задач большей сложности при внутреннем побуждении и выбор легких задач в случае внешней мо­тивации.

Следует отметить также, что реакция на успех — стимулирующая, а на сообщения о неудаче — расслаб­ляющая [10].

Анализируя эту проблему, Стефон Кэрролл и Генри Тоси отмечают:

«Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей удовлетворения потребности конкретного типа… Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся именно к ним…» [41].

Рабочий контекст — еще один определяющий мотивацию фактор. Мы не сможем правильно трактовать действия индивидов, если будем рассматривать их вне текущей ситуации, отношений к ней. Правомерно выделить следующие факторы:

• Работа сама по себе (насколько она интересна, разнообразна и сопряжена с ответственностью);
• Организация (руководство, карьера и продвижение, системы оплаты труда);
• Внешняя среда (например, возможности получения другой работы).

Одной из процессуальных моделей мотивации явля­ется теория общих ожиданий. Согласно этой теории мотивации ожидание следует рассматривать как оценку данной личностью вероятность определенного события. Например, сде­лав хорошую работу, мы ожидаем получить то, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам. Существуют четыре переменные, которые многосторонне взаимодействуют между собой и порождают активность определенного уровня.

1. Ожидание определенного уровня выполнения работ в зависимости от усилий.
2. Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы.
3. Инструментальность, т.е. полезность определенного поведения или результата с точки зрения достижения какой-либо другой значимой цели.
4. Ценность – степень привлекательности результата для человека.

Мотивация определяется совместно ожиданием выполнения работы в зависимости от усилий, ожиданием результата в зависимости от уровня выполнения работы и ценностью, приписываемой результатам, для достижения которых затрачиваются усилия.

Другой подход в описании мотивации предлагает теория справедливости. Согласно ей люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения с затраченными усилиями и затем соотносят данное отношение с тем, что имеют другие люди, выполняющие аналогичную работу. Если сравнение обнаруживает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психическое напряжение. При этом чтобы мотивиро­вать сотрудника, необходимо восстановить справедли­вость, устранив дисбаланс [29]. В соответствии с теорией справедливости «пока люди не начнут считать, что они получают справедливое воз­награждение, они будут стремиться уменьшить интен­сивность труда» [35].

Согласно "теории равенства" основу трудового по­ведения составляет стремление человека получать справедливую оценку своих усилий со стороны руково­дителей фирмы. Люди озабочены тем, как оцениваются их усилия по сравнению с результатом работы коллег. На основании такого сравнения человек делает вывод о равенстве или неравенстве в оценке его усилий и уси­лий других сотрудников со стороны руководителей ор­ганизации. Это является основой для корректировки своих трудовых действий в случае неадекватности та­кой оценки. Путей самокорректировки трудовых дей­ствий множество. Так, если работник считает, что его усилия недооцениваются, по сравнению с каким-то со­трудником (объектом сравнения), то он может снизить интенсивность своего труда, сократить время работы и т.п. Либо наоборот, повысить, в случае необходимос­ти, качество своего труда, его интенсивность. Ситуация может корректироваться изменением оценки действий работника со стороны руководителей фирмы. Действия работника могут поощряться как денежными премиями, так и другими мерами — привиле­гиями, статусом, властью и пр. Восстановление справедливости (равенства) воз­можно также воздействием на другого сотрудника (объект сравнения), побуждения его работать лучше. Либо, для приобретения чувства справедливости, сле­дует найти другой объект для сравнения [47].

Для управления важным является понимание систе­мы мотивации и жизненных ценностей. Причем понятие мотивации следует трактовать во втором ее смысле (см. выше), как мотивирование, т.е. как процесс побуждения к деятельности и общению для достижения личных целей или целей организации. Мотивировать лю­дей — это значит затронуть их важные интересы, со­здать им условия для реализации себя в процессе жиз­недеятельности [40].

Если управлять мотивацией, ориентируясь на по­требности, которые не удовлетворены (по теории моти­вации А.Маслоу), то в случае неудовлетворенности низшего уровня мотивационной "пирамиды" необходи­мо позаботиться, прежде всего, об их удовлетворении для повышения эффективности деятельности работни­ков [9]. Для этого может быть увеличен размер зара­ботной платы, предоставлены определенные льготы и гарантии занятости. Когда у человека не удовлетворе­ны потребности более высокого уровня, то меры, ис­пользуемые для удовлетворения предыдущего уровня потребностей, окажутся не эффективными, т.е. они (ме­ры) не будут оказывать своего стимулирующего воз­действия. В таких случаях фирма должна предоставить работникам условия и возможности для самореализа­ции, повышения социального статуса и т.д. Безусловно, любой уровень потребностей человека можно удовле­творить, предоставляя материальные блага, почетные звания, престижные должности и пр. Однако это не все­гда совпадает с потребностями фирмы в повышении эффективности использования рабочей силы.

Сторонники концепции "ожидания успеха" утверж­дают, что человек стремится выполнять такие дейст­вия, которые способствуют удовлетворению его по­требностей и ориентированы на успех. Прежде чем дей­ствовать, человек оценивает вероятность положитель­ного результата своих усилий и интенсивность послед­них. Чем более желаем результат, тем больше усилий прикладывается для его достижения. Если же результат не значим, то человек не приложит особых усилий для его достижения. Ориентируясь на теорию "ожидания", руководители фирм могут стимулировать эффектив­ность работы сотрудников, создавая систему вознаг­раждений, учитывающих реальные потребности своих подопечных. Реализовать на практике такой подход не просто, в силу многовариантности человеческого пове­дения и сложности определения привлекательности ре­зультата и потребностей каждого сотрудника [9].

Для осмысления факторов реализации себя в профессиональной сфере обратимся к двухуровневой модели мотивации Е.Ю. Патяевой [36]. Ею выделяются два уровня мотивационных образований: «конкретно-ситуативные и внеситуативные (устойчивые, обобщенные). Конкретно-ситаутивный уровень мотивации актуализируется непосредственно в деятельности. Обобщенный, устойчивый тип мотивации проявляется преимущественно опосредованным образом в процессе мотивообразования, на этапе рождения конкретно-ситуативных мотивов».

Д.А. Леонтьев различает потребности и ценности, отмечая личностную значимость первых и общечеловеческий характер вторых[23]. Рассматривая их мотивообразующее действие, он приводит выражение В. Франкла о том, что «если потребности толкают нас, то ценности притягивают». При этом регулирующему воздействию потребностей отводится характер желаемого (индивидуально предпочитаемого), а воздействию ценностей – характер желаемого (идеального). Если побудительная сила потребностей ситуативно изменчива, зависит от внешних обстоятельств, то ценности стабильны, не связаны исключительно с актуальным напряжением или сиюминутной ситуацией.

В профессиональной сфере, по мнению Э. Диси, имеют место две основные тенденции: стремление к компетенции и стремление к мастерству. Чем в большей мере человек чувствует себя компетентным и эффективным, тем в большей степени у него выражена мотивация к выбранному виду деятельности.

У многих людей в сознании присутствует мысль о том, что они ходят на работу для того, чтобы «затрачивать усилия», уставать, терпеть трудности, нововведения, преодолевать их, возвращаться домой «как выжатый лимон» и два раза в месяц получать за все эти неприятности денежную компенсацию под названием «заработная плата». Для того, чтобы изменить этот взгляд на деятельность необходимо совершить некий переворот в сознании людей и ключевая роль в этом благородном деле принадлежит непосредственному руководителю. Т.е. на его плечи ложится нелегкая задача – превратить работу из занятия по выполнению должностных обязанностей в занятие по реализации потребностей. С этой точки зрения наиболее эффективной представляется упоминавшаяся ранее концепция внутренней мотивации Эдварда Деси (1995 г.). Согласно этой концепции внутренняя мотивация в профессиональной сфере – это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности. Люди хотят зарабатывать деньги, но не меньше они хотят получать удовлетворение от своего труду, гордиться его результатами. Последние исследования рынка труда говорят о том, что высокая заработная плата не гарантирует высокую результативность труда, т.к. если не присутствует удовлетворение от выполняемой работы, от взаимоотношений в коллективе, то высокая заработная плата утрачивает свою мотивирующую функцию. Задача руководителя понять движущие силы человека, использовать их для достижения эффективного результата. Однако, если следовать концепции Деси [19], то необходимо помнить о том, что главные мотиваторы – в душе человека, а не вне ее, необходимо использовать внутреннюю энергетику человека, а не увлекать сооружением хитроумных внешних рычагов воздействия.