Файл: Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией (Анализ взаимоотношений сотрудников в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр»).pdf

Методами эмпирического исследования стали следующие методики:

1. “Экспресс-методика” по изучению социально-психологического климата в коллективе (см. приложение 1);
2. Тест на групповую сплоченность (см. приложение 2);
3. Тест, направленный на изучение способности сотрудников к взаимодействию с другими людьми (см. приложение 3);
4. Методика по выявлению гибкости в общении (см. приложение 4);
5. Тест на выявление взаимодействия руководства и коллектива с точки зрения сотрудников (см. приложение 5).

Результаты анкетирования были следующими:

Тест №1 “Экспресс-методика” по изучению социально-психологического климата в коллективе

Методика разработана О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета психологии университета г. СПб^[40]. Она позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий “нравится - не нравится”, “приятный - не приятный”. При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий “желание - не желание работать, учиться вместе”. Основным критерием когнитивного компонента избранна переменная “знание - не знание особенностей членов коллектива”.

Целью исследования является диагностика существующего психологического климата в коллективе.

Рис. 5. Результаты “Экспресс-методики” по изучению социально-психологического климата в коллективе

Из рис. 5 видно, что 66,6 % опрошенных считают, что отношения внутри коллектива установились конструктивные, т.е. можно сделать вывод, что социально-психологический климат в коллективе самими сотрудниками оценивается как благоприятный. Он оказывает самое положительное влияние на самочувствие членов коллектива, на выработку, принятие и осуществление совместных решений, на достижение максимальной эффективности совместной деятельности. Благоприятный психологический климат – это итог систематической работы и мероприятий руководителей и всех сотрудников организации^[41].

Тест №2 Групповая сплоченность

Групповая сплоченность - чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое,

Можно изучить этот показатель с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый^[42].

Рис. 6. Результаты анализа групповой сплоченности

Из рис. 6 по результатам теста видно, что сплоченность коллектива выше средней оценивают 54,1 % опрошенных. Групповая сплоченность является своего рода «результирующей» тех сил, которые удерживают людей в группе. При этом считается^[43], что группа удовлетворяет человека в той мере и до тех пор, пока он полагает, что «выгоды» от членства в ней не просто превалируют над «издержками», но превалируют в большей степени, чем это могло бы быть в какой-либо другой группе или вообще вне ее. С этой точки зрения силы сплочения определены «балансом» степеней привлекательности собственной и других доступных групп. К числу основных факторов групповой сплоченности относятся: сходство базовых ценностных ориентаций членов группы, ясность и определенность групповой цели, демократический стиль лидерства (руководства), кооперативную взаимозависимость членов группы в процессе совместной деятельности, относительно небольшой объем группы, ее престиж.

Тест № 3. На способность к взаимодействию с другими людьми.

Рис 7. Результаты анализ способности к взаимодействию с другими людьми.

По данным теста на рис. 7 можно увидеть, что основную массу работников составляют “ прирожденные коммуникаторы”, это люди, которые легко устанавливают контакты и свободно чувствуют себя среди людей^[44]. Но есть и работники, у которых не все так хорошо получается. Небольшой процент работников (18,6 %) чувствуют себя неуверенно в окружении людей. Вероятно, это новый персонал, который только недавно приступил к своим обязанностям и еще не успел адаптироваться в компании.

Тест № 4. На гибкость в общении

Рис. 8. Результаты анализ гибкости в общении

Из рис. 8 видно, что 88,3 % опрошенных “способны на понимание”. Эти люди способны воспринять необычную идею или понять иную точку зрения, но иногда проявляют жесткость и резкость в суждениях^[45]. Мы считаем, что некоторая жесткость уместна для сферы торговли, т.к. если человека легко переубедить и заставить сменить свою точку зрения, то это приведет к отрицательным показателям продаж.

Тест №5 Взаимодействие руководства и коллектива.

Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом в глазах сотрудников^[46].

Рис. 9. Результаты анализа взаимодействие руководства и коллектива

Из рис. 9 видно, что большинство опрошенных сотрудников считают, что в компании склонно к жесткой форме дисциплины, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей, единоличное принятие решений, контроль за действиями подчиненных. Однако небольшая масса опрошенных считает, что руководство заботливо относится к сотрудникам и готово идти к персоналу навстречу. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, а также присутствует демократичность в принятии решений.

Таким образом, подводя итоги экспериментального исследования, можно сказать что:

• Социально психологический климат в коллективе является благоприятным^[47].
• Более половины коллектива определяет свой коллектив как сплоченный^[48].
• Основную часть работников составляют люди с хорошо развитыми коммуникативными навыками^[49].
• Большую часть работников составляют сотрудники, которые гибки в общении^[50].
• Большинство опрошенных сотрудников считают, что в компании склонно к жесткой форме дисциплины, большая дистанция с подчиненными^[51].

Итак, подводя итоги второй главы нашего исследования можно сделать следующие выводы:

• 1. ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» в целом процветающая компания, увеличивающая свой товарооборот и спрос на свою продукция на современном рынке.

2. Компания имеет довольно разветвленную сеть коммуникационных потоков, базирующуюся на многоуровневой организационной структуре.

3. Особенностями коммуникационных потоков в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» является:

• неравномерное развитие нисходящей и восходящей формальной коммуникации. В компании довольно хорошо налажена вертикальная нисходящая коммуникация. Однако восходящая коммуникация плохо развита, и существуют проблемы в построении коммуникации от сотрудников к руководству. Это связано с тем, что между менеджерами выработалась тенденция сообщать вышестоящим руководителям только положительную информацию, что приводит к искажению реальной информации;
• слабое развитие горизонтальной коммуникации, проявляющаяся в затрудненности обмена информацией между подразделениями, в результате чего одна и та же проблема решается различными структурами компании несколько раз;
• превалирование неформальной коммуникации над формальной в процессе управления производственным процессом, базирующееся на благоприятном социально-психологическом климате, характеризующимся доброжелательными отношениями между сотрудниками, степенью удовлетворённости своим коллективом выше среднего и высоким уровнем сплоченности коллектива.

Все вышесказанное позволяет считать систему коммуникаций в компании малоэффективной и поставить проблему разработки рекомендаций по ее совершенствованию.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы коммуникаций в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр»

Компания ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» уже прочно заняла свои позиции на рынке, однако положительных экономических показателей, на наш взгляд, недостаточно для продолжения успешного функционирования предприятия. Важным аспектом успешного функционирования компании является четкое и слаженное взаимодействие между его сотрудниками, выражающееся в эффективном функционировании ее формальных и неформальных коммуникаций. Как мы уже выявили в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» неформальные коммуникации превалируют над формальными, что говорит о том, что для налаживания взаимодействия сотрудников недостаточно эффективно используются формальные коммуникации. В частности, было выявлены затруднения в обмене информацией между отделами; плохое развитие коммуникации «по восходящей» к руководству. Из-за отсутствия отлаженной системы коммуникации внутри компании отсутствует согласованность действий руководства компании и ее сотрудников.

Для усовершенствования системы коммуникаций в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» как средства налаживания взаимодействия между сотрудниками мы предлагаем:

• Выявить потребность в информации каждого подразделения.
• Определить степень вовлеченности сотрудников в процесс коммуникаций, обеспечить им возможность для оперативной реакции на сообщения.
• Провести анализ эффективности работы с информацией внутри каждого подразделения.
• Провести анализ накопления и хранения информации внутри подразделения.
• Провести анализ продуцирования и передачи информации внутри подразделения;
• Разработать структурную схему коммуникаций в организации, стрелками указать необходимые информационные потоки и описать характеристики данных потоков
• Закрепить необходимость поддержания информационных потоков с помощью соответствующих приказов, должностных инструкций и т. п. как обязательные функции подразделений и обязанности конкретных сотрудников
• Проверить спроектированную коммуникационную систему в течение 6—12 месяцев, в случае неэффективности внести необходимые изменения усилиями всех членов команды.

Нами была разработала структурная схема коммуникаций в организации:

Ген. директор

Зам. по маркетингу

Главный бухгалтер

Зам. по персоналу

Отдел кадров

Отдел маркетинга

Дирекция направлений

Зам. по юридическим вопросам

Юридический отдел

Отдел бухгалтерии

Директора магазинов Продукты

Директора магазинов Дорогая Одежда

Директора магазинов Одежды

Администраторы магазинов

Наемный персонал магазинов

Администраторы магазинов

Администраторы магазинов

Наемный персонал магазинов

Наемный персонал магазинов

Рис. 10. Схема коммуникативного потока в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр»

В ней мы исходили из того, что эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. На рис. 10 можно увидеть, что обратная связь присутствует на каждом уровне предприятия, что способствует повышению эффективности обмена управленческой информацией. На схеме также видно, что коммуникация налажена между ген. директором и различными отделами, таким образом, воспользовавшись данным каналом ген. директор может получить информацию их “первых уст”, т.е. увидеть реальное состояние дел во взаимодействии сотрудников на предприятии.

На рис. 10 можно также наблюдать хорошо развитые горизонтальные коммуникации, что даст возможность начальникам отделов скоординировать свою деятельность. Также дополнительная выгода от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Мы считаем, что данная схема является оптимальной для ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр». С ее помощью можно:

1. наладить процесс формальных коммуникаций,
2. ускорить и улучшить качество обмена информацией между сотрудниками и управленческим аппаратом, а также между подразделениями, что поможет оперативнее обобщить и проанализировать ее, а затем на основе этой же информации поможет руководителю принять наиболее приемлемое решение, что в свою очередь снизит роль неформальных каналов
3. наладить обратную связь, которая повысит шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам принимать информацию в той смысловой нагрузке, в которой она передавалась.

Таким образом, мы полагаем, что для эффективного построенияния взаимоотношений между сотрудниками и руководством необходимо: