Файл: Роль мотивации в поведении организации. (Теоретические обоснования роли мотивации в поведении организации).pdf

Самой высокой по пирамиде А. Маслоу считается потребность в самореализации. Она заключается в занятии любимым делом, раскрытии своих скрытых талантов и развитии мастерства. Достичь самореализации крайне сложно, поэтому не каждый человек может к этому прийти. Также стоит отметь, что самореализация — это всегда цель, путь, а не свершение, к нему можно стремиться очень долго и на пути открывать для себя все новые мечты и намерения^[25]. Поэтому данная потребность никогда не будет достигнута в полной мере. Всегда есть работа, которую нужно сделать, или отношения, которые нужно наладить.

Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководителю необходимо дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности, при чем таким образом, чтобы это положительно сказалось для всей организации. На данный момент в России в большинстве случаев высокий уровень образования, с одной стороны, и низкий уровень жизни, с другой, поэтому менеджер должен уметь мотивировать подчиненных, используя все уровни потребностей.

Теория социальных потребностей Дэвида МакКлелланда

С развитием экономики и совершенствованием управления большую роль в мотивации играют потребности более высоких уровней. Об этом подробнее в своей теории раскрыл Д. МакКлелланд. Концепция была разработана им в первой половине 60-х годов. В своей работе «Мотивация человека» МакКлелланд исследует способы измерения индивидуальных различий в человеческих мотивах. Автор выделяет несколько наиболее важных мотивов, влияющих на принятие решений человеком^[26]. К этим мотивам МакКлелланд относит мотив достижения (успеха), мотив причастности (принадлежности) и мотив власти^[27]. Все эти потребности являются приобретенными в процессе накопления опыта и обучения человека. Также, как правило, люди с данными потребностями, а особенно стремлением к принадлежности и власти, хотят проявлять себя в руководящих ролях. Они открыты, имеют широкий круг общения среди коллег, рискуют умеренно, оказывают помощь коллегам по работе^[28]. Таких сотрудников можно подготавливать к продвижению по трудовой лестнице, организовывать им курсы повышения квалификации и дополнительную аттестацию.

Гигиенические факторы в теории Фредерика Герцберга

В XX веке статья Ф. Герцберга «Еще раз: Как вы мотивируете работников?» взволновала умы социологов-психологов и менеджеров. Помимо мотивирующих факторов, направленных внутрь по отношению к работе, таких как ответственность, рост, совершенствование и достижения, Герцберг выделил гигиенические мотивирующие факторы. К таким факторам относится политика компании и управление, качество руководства, межличностные отношения, условия работы, зарплата, статус и защищенность^[29]. Из этой теории вытекает также суждение, что человек не может быть совсем без мотивации. В первую очередь работа для него — это источник доходов. Даже если она низкооплачиваемая или нелюбима, но человек на данный момент не может позволить себе сменить ее и отказаться от необходимости работать, мотивация в виде денег будет всегда. Таким образом, работник всегда будет иметь мотивацию, некий уровень заинтересованности в работе^[30].

Мотивационная теория ожиданий Виктора Врума

Теория увидела свет в 1964 году с выходом работы В. Врума «Труд и мотивация» и входит в группу процессуальных теорий^[31]. По мнению профессора, мотивация имеет три элемента: мотивационные силы, ожидание и валентность. Ожидание в данном случае работает как представление работника о результатах своих усилий и как они будут оценены руководителем и самим сотрудником — положительно или отрицательно, и будут нести мотивирующий характер в будущем^[32]. Говоря о валентности в рамках теории В. Врума, ее можно охарактеризовать как ожидание вознаграждения за определенный труд и достигнутые результаты. Валентность — это предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении того или иного вознаграждения. Если его ценность будет незначительна, то, согласно теории, мотивация работника будет слабеть^[33]. Все это определяет, что в теории идет речь о необходимости повышения качества труда и его положительной оценки управляющим. Руководитель в данном случае должен удовлетворять потребности сотрудника путем выплат стимулирующего характера и премий.

Теория справедливости

Данная теория подразумевает, что работник всегда оценивает и сравнивает свои обязанности и результаты с обязанностями и результатами других сотрудников. Если он считает, что имеет место несправедливость, то уровень мотивации и результативность труда падает^[34]. Из этой теории вкупе с теорией ожидания Л. Портером и Э. Лоулером была выдвинута гипотеза, согласно которой мотивация — это функция потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Отсюда можно сделать вывод, что удовлетворением работника является результат выполненной работы и справедливое поощрение. Также в качестве примера сюда же можно привести теорию справедливости Самюэля Адамса. Она гласит, что сотрудники стремятся к равенству между друг другом. Это равенство достигается, когда результаты работников и их вознаграждения равны между всеми сотрудниками^[35].

Таким образом, рассмотрев основные теории мотивации, можно сделать вывод, что многие модели противоречат друг другу, и что некоторые аспекты теории все еще не до конца изучены. Каждый менеджер должен сам для себя выделить и придерживаться определенного стимулирования своих подчиненных. Также стоит отметить, что все основные теории мотивации созданы зарубежными экономистами и профессорами, а, следовательно, отражают другие культурные стандарты и не всегда могут быть применимы в российских условиях.

Основные принципы трудовой мотивации

Чтобы понимать поведение человека и построить эффективную систему мотивации, необходимо понимать основные психологические принципы трудовой мотивации^[36].

В первую очередь можно выделить полимотивированность трудового поведения работников, когда на их поведение может влиять множество мотивов. Обычно для каждого конкретного работника они образуют некоторую иерархию, т.е. более важные мотивы, занимающие первые места в иерархи мотивации, будут оказывать большее влияние на человека^[37]. Полимотивированность может помочь руководителю организовать эффективный и желанный рабочий процесс, и чтобы при этом не было конфликта мотивов, когда разные потребности требуют от человека разного поведения, действий и решений^[38].

Такая множественность мотивов предполагает, что они могут быть связаны друг с другом. Недостаточная сила одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других^[39].

Иерархическая организация мотивов

Под иерархической организацией мотивов понимают такую иерархию потребностей человека, когда более важные для него мотивы оказывают большее влияние на его деятельность. Разница от пирамиды А. Маслоу заключается в том, что в его пирамиде потребностей развитие мотивов от базовых к высшим происходит только при условии удовлетворения ниже лежащих уровней. В данном же случае однозначной закономерности нет. Иерархия деятельности определяется внешними факторами: либо ситуацией, либо самим руководителем. Для выполнения такой деятельности человеку необходимо усилить ту потребность, которая станет ведущей в данной ситуации^[40]. Если такая иерархия будет применяться довольно часто, она может стать доминирующей и в остальных сферах жизни человека.

Принцип справедливости

Данный принцип заключается в том, что человеку свойственно оценивать свои взаимоотношения с коллегами и руководством, а также то, справедливую ли отдачу он получает взамен. Результатом такой оценки могут оказаться следующие заключения:

что его недооценивают;
что его переоценивают;
усилия и отдача равны^[41].

В свою очередь несправедливая отдача по отношению к затраченным усилиям может вызывать беспокойства и переживания, о чем всегда должен помнить руководитель.

Принцип подкрепления

Суть принципа состоит в том, что человек способен закреплять полученный опыт, вытекающий опыт в виде последствий на то или иное его действие^[42]. Данные последствия могут быть:

позитивными (когда работник удовлетворен вознаграждением за свой труд и будет вновь стремиться к нему);
негативными (когда сотрудник в виде отдачи получил наказание, например, в виде выговора, лишения премии, переносом отпуск и т.п. Как правило, в дальнейшем человек будет избегать таких последствий).

Само подкрепление может быть, как внешним (благодарность, премия, получение льгот и др.), так и внутренним, то есть идущим от самого человека (чувство удовлетворения, гордость за достигнутые успехи и др.)^[43].

При данном принципе руководитель должен стараться закреплять у работника стремление к положительным образцам поведения и избегания отрицательных, негативно сказывающихся на работе организации^[44].

Удовлетворенность трудом и рабочие показатели

Удовлетворенность работником своим трудом очень влияет на его рабочие показатели, а также на взаимоотношения с коллективом^[45]. В данном случае стоит отметить, что чем выше удовлетворенность трудом, тем выше показатели продуктивности сотрудника. И наоборот, при неудовлетворенности выполняемой работы связь с компанией, мотивация снижаются, а склонность к плохим результатам труда — возрастают.

К факторам, влияющим на удовлетворенность труда относятся:

материальное вознаграждение в организациях;
заработная плата работника;
оценка заслуг, определенная индивидуальными навыками трудящегося;
профессиональное развитие рабочего;
отношение среди персонала организации;
моральные обязательства перед организацией;
психологический комфорт^[46].

Чтобы выявить уровень удовлетворенности трудом у сотрудников организации, руководитель может прибегнуть к анкетированию, интервью, тестированию и наблюдению за производительностью работников. Обычно удовлетворенность трудом делится на две группы: субъективная и объективная^[47]. Субъективная удовлетворенность нацелена, в первую очередь, на показатели отдельного работника и измеряется на основе его субъективных оценок. С другой стороны, объективные показатели имеют более высокую степень достоверности. Объективные показатели — это реальное отражение последствий удовлетворенности трудом работником. Эти показатели, как правило, содержатся в существующей государственной и местной статистической отчетности^[48]. При оценке удовлетворенности персонала трудом, руководитель должен помнить об обеих группах, представленных выше. Только так можно полностью оценить показатели и понять, в каком направлении развивать коллектив и свою организацию.

Создание мотивирующей рабочей среды