Файл: Роль мотивации в поведении организации. (Теоретические обоснования роли мотивации в поведении организации).pdf

Чтобы реализовать высокие показатели совей организации, руководителю необходимо мотивировать сотрудников не только стандартными методами (денежная и моральная мотивация), но также создать для них мотивирующую рабочую среду, в которой каждый работник чувствовал бы себя комфортно и был готов на максимальную отдачу в работе^[49].

Создание мотивирующей рабочей среды формируется путем четырех условий:

• атмосферы мотивов и стимулов к инновациям (на основе выявленных уровней потребностей персонала);
• формирование соответствующего уровня творческого потенциала;
• корпоративной культуры;
• инфраструктуры инноваций^[50].

К созданию мотивирующей среды можно также отнести разнообразие получаемых навыков, выступающих в будущем опорой для сотрудника в его профессиональных задачах. Законченность работы — еще один важный фактор, он предоставляет удовлетворенность выполненной от начала и до конца работы^[51]. Уверенность в значимости своей работы также очень мотивирует сотрудников, как и влияние выполненной работы на других людей. Сюда же можно отнести самостоятельность, предоставляемую руководителем, возможность сотрудника самому планировать свое время и график работы. Это повышает чувство ответственности за выполняемую работу. Также руководитель должен поддерживать с персоналом обратную связь, чтобы сотрудники понимали эффективность своей работы и делали, если нужно, работу над ошибками^[52].

В современных российских условиях создание мотивирующей среды может базироваться на следующих принципах:

1. принцип экономичности — соотношение затрат и выгод;
2. принцип социальной ответственности, когда руководитель и сотрудники в своем лице несут ответственность за выполняемую работу^[53];
3. принцип сбалансированности — гармония между интересами государства, организации, начальства и персонала;
4. принцип транспарентности — заинтересованность в деятельности всех участвующих лиц;
5. принцип оптимальности — оптимальное сочетание всех текущих и стратегических стимулов;
6. принцип синхронности — последовательность наступления за действиями определенных вознаграждений;
7. принцип гибкости, при котором происходит своевременное реагирование на изменения как во внешней, так и во внутренней среде;
8. принцип системности — единство взаимосвязанных элементов трудовой системы трудовой мотивации^[54];
9. принцип комплексности — создание индивидуальной системы мотивации сотрудников на основе их доминирующих потребностей;
10. принцип гласности, при котором в бизнес-среде вся информация прозрачна и равнодоступна для всех^[55].

---

Также, помимо денежной и моральной стимуляции, руководитель может мотивировать сотрудников путем изменения рабочего графика^[56]. Есть несколько вариантов данного приема:

• укороченная или удлиненная неделя;
• гибкий рабочий график;
• разделение работ;
• перерыв в карьере.

Данный вид мотивации дает сотруднику возможность сделать рабочий график более удобным для себя, потратить оставшееся время на себя или семью^[57].

По изложенному выше теоретическому материалу можно сделать вывод, что для человека нет одной четкой мотивирующей основы. Для каждого индивида мотивация представляет собой личные мотивы, связанные с его целями, желаниями и предпочтениями. Также можно сказать, что каждая концепция мотивации имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в рассмотренной теории А. Маслоу потребности расположены иерархически, в то время как Д. МакКлелланд отличал у этих потребностей идею их приобретения, а также развитие под влиянием обучения и приобретенного опыта. При этом он принимал во внимание взаимоотношения некоторых групп потребностей, а не анализировал их по-отдельности. В теории Ф. Герцберга потребности делятся на две группы: мотивирующие и гигиенические, тем самым показывая, что не все потребности человека постоянно направлены на мотивацию, а лишь те из них, которые приводят к чувству удовлетворения. В. Врум строил свою теорию на принципе, что большую роль в мотивации сотрудника играет руководитель, в то время как работник нацелен на достижение успешных результатов и материального вознаграждения.

Каждая из рассмотренных выше теорий имеет что-то отличительное, что и дало ей такую широкую огласку как среди теоретиков, так и среди практиков. Однако, не смотря на такое различие, все эти теории имеют нечто общее. Все они изучают потребности человека и дают им некую классификацию, что позволяет делать выводы о механизме мотивации человека. Таким образом, можно сказать, что подход к мотивации сотрудников зависит от организации и способом управления ею. То есть, функционирование систем мотивации зависит, в первую очередь, от управляющих и того, какой способ мотивирования они выберут.

---

Глава II. Практическое применение теоретических знаний на примере ФГБУ «Российская государственная библиотека»

2.1. Об организации ФГБУ «Российская государственная библиотека»

История «Российской государственной библиотеки» начинается с создания Румянцевского музея в Санкт-Петербурге в середине XIX века^[58]. На тот момент музей представлял исторические книги и рукописи, летописи древних русских городов, памятники древнерусской письменности, информацию об обычаях и обрядах народов России. В 1845 году Румянцевский музей вошёл в состав Императорской публичной библиотеки. Но из-за бедственного положения и не востребованности публики 23 мая 1861 года Комитетом министров было принято постановление о переводе Румянцевского музея в Москву. В том же году началось снабжение музея реестрами и каталожными карточками, русскими, зарубежными и первопечатными книгами из дублетов Императорской публичной библиотеки в Петербурге. Для размещения коллекций было выделено одно из знаменитейших зданий Москвы — Дом Пашкова на Ваганьковском холме. После этого музей стали в изобилии одаривать экземплярами книг и изданий, одним из главных дарителей был император Александр II. Роль императорской семьи как меценатов музея трудно переоценить, поэтому с 1913 года музей стал именоваться «Императорский Московский и Румянцевский музей». К 1917 году фонд библиотеки насчитывал 1200000 единиц хранения. Однако с наступлением Февральской революции музей снова поменял название на Государственный Румянцевский музей, а чуть позднее на Государственная библиотека СССР имени В. И. Ленина, а также было принято решение о переходе управления от директора к Совету. В 1921 году Библиотека становится государственным книгохранилищем и с тех пор на обязательной основе получает в свой фонд экземпляры всех печатных изданий. В эти же года все некнижные коллекции стали передаваться в другие музеи. В годы Великой Отечественной войны Библиотека продолжала свою работу и обслуживание читателей не прекращалось ни на день. После войны организация стремительно восстанавливалась и развивалась, были открыты новые залы, получены большие поступления изданий. В 1992 в связи с переменами в стране Государственная библиотека СССР имени В. И. Ленина преобразована в Российскую государственную библиотеку. Библиотека и по сей день не перестает расти и развиваться. К концу 2016 года объем фондов РГБ составлял 47 миллионов единиц, работают 36 читальных залов. С 1 января 2017 года в РГБ начали поступать обязательные экземпляры всех печатных изданий в электронном виде^[59].

---

2.2. Система мотивации в ФБГУ «Российская государственная библиотека»

Целью деятельности ФГБУ РГБ является предоставление каждому пользователю библиотеки качественного и эффективного доступа к любым информационным ресурсам, способствующим его образовательной, научной, профессиональной и досуговой деятельности. К пользователям библиотечных услуг относятся все слои населения любого возраста и сферы деятельности: от дошкольников до пенсионеров, от учащихся до профессоров.

Общий объем фондов РГБ составляет 46,9 млн учетных единиц. Всего в структуре библиотеки 101 подразделение, в том числе: 74 отдела, 7 центров, 20 управлений. Персонал РГБ насчитывает 1599 человек на 01.01.2017 года^[60]. Такое объемное число сотрудников требует от генерального директора и руководителей отделов особого подход к мотивации персонала. В основе нашей системы мотивации лежат стабильность и честное, открытое отношение к работникам, соблюдение трудового законодательства, своевременная выплата заработной платы (оклад, аванс, премии). Генеральный директор ФГБУ РГБ В. В. Дуда применяет виды нематериальной мотивации, представленные ниже.

Профессиональное развитие. Чтобы работник чувствовал развитие в своей профессиональной деятельности, для него необходимо организовывать обучение. В случае нашей библиотеки, это в первую очередь высшие библиотечные курсы. Целью данных курсов является профессиональная переподготовка обучающихся для осуществления нового вида профессиональной деятельности в библиотечно-информационной сфере^[61]. Также работают образовательные программы для модельных библиотек в рамках реализации национального проекта «Культура»^[62]. Проходит обучение по повышению квалификации по направлениям «Библиотечно-информационная деятельность» и «Информационно-компьютерные технологии», а также «Языковое посредничество и межкультурная коммуникация»^[63]. Все эти курсы обладают целью дать обучающимся более обширные данные и умения в сфере их профессиональной деятельности. По успешному окончанию курсов работникам выдаются соответствующие удостоверения, позволяющие их обладателям расширить ряд своих полномочий.

---

Кроме того, стоит отметить ежегодные научно-практические конференции. В качестве примера можно привести научно-практический семинар «Реставрация документа: консерватизм и инновации», в котором принимала участие автор данной курсовой работы, а также тема которого является прямой направленностью ее профессиональной деятельности. Семинар можно поделить на две условные части: теоретическая конференция и практические обучающие курсы. В первом случае в качестве экспертов традиционно выступают специалисты высокой квалификации с многолетним научным опытом в рассматриваемой теме. Более того, на выступление приглашаются профессионалы из Европы и стран Востока. В практической части семинара проводятся многочисленные курсы, на которые любой желающий сотрудник РГБ может записаться и пройти обучение за счет библиотеки. Кроме того, рабочие дни, потраченные на семинар, также оплачиваются в соответствии с трудовым договором.

Помимо конференций в библиотеке также проводятся курсы иностранных языков. Желающие могут записаться на изучение английского, итальянского или китайского языка. Курсы иностранных языков также оплачиваются библиотекой.

Все эти факторы способствуют личностному и профессиональному росту, реализации потенциала сотрудников. Работник, обучаясь новым знаниям и умениям, чувствует свою компетентность и значимость на рабочем месте. Саморазвитие мотивирует сотрудника к развитию имеющихся талантов и природных способностей, усовершенствованию уже основанных навыков. Таким образом можно выделить профессиональное развитие как важный мотивирующий элемент.

Характеристика выполняемой работы и организация рабочего места. Чтобы мотивировать персонал работать с удовольствием, его рудовую деятельность необходимо разнообразить, избавить т рутины и монотонного труда. Руководителю нужно так организовать рабочий процесс, чтобы сотрудникам не удавалось «скучать» на рабочем месте. В качестве примера можно привести рабочую обстановку в отделе переплетных работ в Российской государственной библиотеке. В первую очередь нужно отметить расписание рабочего дня сотрудников. Согласно ст. 108 Трудового кодекса Российской Федерации работодатель обязан обеспечить сотрудникам во время работы перерывы для отдыха и питания длительностью не менее получаса и не более двух часов^[64]. Также каждая организация в зависимости от выполняемой ею работы может строить расписание перерывов индивидуально для себя. Так как в отделе переплетных работ РГБ деятельность проходит в постоянной усидчивости, внимательности и концентрации, начальник нашего отдела разработала такое расписание рабочего дня, в котором обязательны два перерыва, не считая обеденного, длительностью по полчаса. Такой отдых способствует тому, чтобы человек отвлекся, собрался с новыми силами и выполнял обязанности более качественно. Также такие перерывы способствуют сплоченности коллектива, так как у сотрудников появляется возможность проводить вместе время.

---