Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Понятие и виды конфликтов).pdf

Фаза инцидента обычно является быстротекущей - от нескольких часов до нескольких дней. Последующие действия работника и работодателя тоже, как правило, не растягиваются надолго – от нескольких дней до нескольких недель. Стороны за это время задействуют все доступные им средства влияния друг на друга и осознают, имеет ли смысл продолжать борьбу.

Наиболее продолжительной фазой индивидуального конфликта является обращение к регулирующим организациям. Если конфликт дошел до этой стадии, это гарантирует, что его длительность будет измеряться неделями и месяцами^[9].

Согласно А.А. Осееву, к ключевым методам разрешения и предупреждения трудо­вых конфликтов относятся следующие^[10]:

• механический метод, при котором объект конфликта либо скрывается, либо подменяется другим объектом;
• изменение отношений оппонентов к объекту за счет изменения характеристик объекта и оппонентов;
• деловые переговоры – метод, способствующий сохранению состояния мирового взаи­модействия между противоборствующими сторо­нами;
• заключение коллективного трудового дого­вора;
• обращение работника в комиссию по трудо­вым спорам или суд;
• принятие ведомственных и межведомствен­ных конвенций между представителями государ­ственных органов, работодателями и профсоюзами;
• посредничество – предоставление оппонен­там или договаривающимся сторонам прав решать проблему выработки решения третьей стороне.

Среди форм разрешения противоречий можно выделить^[11]: демонстрации; обращение в СМИ; выступление на коллективных собраниях; обращение к высшему руководству; предъявление через профсоюзный комитет определенных требований; обращение к отдельным депутатам или партиям за поддержкой; обращение в комиссии по разрешению трудовых споров; проведение забастовок, рассматриваемых многими наемными работниками в качестве эффективного средства в борьбе за свои права.

Забастовка – это вид межгруппового трудового конфликта, который заключается в сокращении или полном прекращении трудовой деятельности и выдвижении требований социального, экономического и политического характера. Особенности забастовки как конфликта: массовый характер участия в ней работающих; значительное влияние забастовки на тех, против кого она направлена; наличие органов управления. Забастовки делятся на всеобщие, полные, частичные; срочные, бессрочные; борьбу за права и выступления в знак солидарности.

К основным методам разрешения трудовых конфликтов относятся компромисс, переговоры, реорганизация, информирование, трансформация, отвлечение, дистанцирование, игнорирование, подавление, или применение силы (власти, закона, традиции)^[12].

Компромисс представляет собой такой способ решения проблемы, при котором оппоненты реализуют свои интересы путем взаимных уступок, либо уступок более слабой стороне, или той, которая сумела доказать обоснованность своих их требований тому, кто добровольно отказался от части своих притязаний. Такое случается редко, чаще компромиссы приобретаются вследствие тяжелых деловых переговоров.

Переговоры – специфический тип регулирования конфликта. В узком смысле слова – это механизм регулирования отношений между социальными субъектами, основан на одновременном существовании взаимодействия и разногласия интересов.

Деловые переговоры часто основаны на гибком равновесии ресурсов и интересов сторон, на их стремлении к компромиссу. Иногда переговоры заканчиваются выбором между несколькими альтернативами.

Применение силы происходит каждый раз, когда стороны уверены в своих силах, то есть в том, что они способны навязать оппоненту свое решение.

Различают следующие формы применения силы: информация, опыт общения с разными партнерами, социальный статус, официальные полномочия в принятии решений, репутация, личностный потенций.

Не следует забывать, что силовая стратегия предполагает сознательное нанесение ущерба оппоненту или ликвидации поддержки его третьей стороной.

У. Мастенбрук в своей работе «Управление конфликтными ситуациями и развитие организации» предложил несколько иную классификацию конфликтов:

1. Конфликты делового характера (инструментальные конфликты) – их могут вызвать такие причины, как нечеткие цели, неприятие этих целей частью коллектива, недостаточное взаимопонимание, неэффективнвые коммуникации, неэффективное решение проблем, отсутствие четкого делегирования и распределения задач и др.

2. Конфликты социо-эмоционального характера – могут быть вызваны личным неприятием какого-либо человека, недоверием к нему, возникать при взаимодействии людей, в следствие возникающих чувств и эмоциональных реакций.

3. Конфликты, возникающие при проведении переговоров. Такие конфликты могут быть следствием распределения ограниченных ресурсов – финансовых, материальных, а также степени ответственности, вовлеченности, автоматизации процессов и т.п.). Конфликты вызваны желанием каждой из сторон заполучить больше ресурсов и больше выгоды.

4. Конфликты, которые связанны с отношениями зависимости и силы. Эти конфликты связаны с соверничеством за укрепление своей позиции в организации. На уровне горизонального подчинения это выражается в соперничестве, на уровне вертикального подчинения – в сопротивлении нижестоящих сотрудников руководству, неподчинении, сопротивлении изменениям, избеганию контроля и т.п.^[13].

Итак, конфликт в организации – это особый вид социального конфликта. Его объектом выступают трудовые отношения в организации и условия обеспечения этих отношений. Выделены следующие виды трудовых конфликтов – это конфликты между коллективом сотрудников и менеджерами компании, трудовым коллективом и профсоюзами, менеджментом и профкомом организации, трудовым коллективом и представителями отрасли, трудовыми коллективами различных компаний, трудовыми коллективами и органами власти разных уровней.

Предметом трудового конфликта, в зависимости от сферы его возникновения, могут выступать условия труда в организации, существующая система распределения различных видов организационных ресурсов, а также степень выполнения принятых договоренностей.

Глава 2. Анализ системы управления конфликтами в ООО «Одаль»

2.1. Общая характеристика организации

Компания ООО «Одаль» зарегистрирована по адресу Москва г., ул. Изюмская, д.37, к.1, 117624. Генеральный директор организации Общество с Ограниченной Ответственностью «Одаль» Токарев Александр Иванович. Основным видом деятельности компании является производство нательного белья. Также ООО «Одаль» работает еще по 20 направлениям. Размер уставного капитала 10 000 руб.

Структура компании - это построение взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, необходима для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений, и работников, обеспечивающая оптимальное достижение целей компании. На рисунке 1 изображены действующие отделы компании.

Директор

Склад

Транспортный отдел

Отдел сбыта

Отдел снабжения

Бухгалтерия

Отдел кадров

Рисунок 1 - Структура компании ООО «Одаль»

Основные технико-экономические показатели ООО «Одаль» представлены в таблице 1.

Из таблицы 1 видно, что выручка предприятия в 2019 году выросла на 76,3% по сравнению с 2017 годом, и составила 613921 тыс. руб. При этом темп роста себестоимости составила 152,7%, что ниже темпа роста выручки. Это является положительным фактором и свидетельствует о снижении издержек.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели ООО «Одаль» 2017-2019 гг.

Рост чистой прибыли в 2019 году по сравнению с 2017 годом составил 134,3%, что на 45465 тыс. руб. выше.

Основные фонды предприятия так же увеличились на 34,5% и составили 6015 тыс. руб. Так же наблюдается снижение затрат на рекламу в 2019 году по сравнению с 2017 годом на 1510791 тыс. руб.

Исходя из данных, приведенных в таблице 2 и изучения документации по отдельным работникам, получены количественные характеристики организационно-управленческой структуры ООО «Одаль», которые приведены в таблице 2.

Таблица 2

Данные о численности персонала ООО «Одаль», чел.

Таким образом, численность персонала в 2019 году выросла на 2 человека, или на 8,7%.

Службу управления персоналом в данной компании представляет директор по персоналу. Его главная функция и первоочередное назначение - это содействие росту эффективности бизнеса путем обеспечения компании человеческими ресурсами в необходимых объемах и требуемой квалификации.

Директор по персоналу детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Коэффициент текучести кадров = Кт = Ку/Чср*100 (1)

Кт – коэффициент текучести;

Ку – количество уволенных сотрудников;

Чср – среднесписочная численность.

Кт = 5/25*100 = 20%.

Таким образом, коэффициент текучести кадров в 2019 году составил 5,3%, что является существенным для данного предприятия.

Делая вывод проведенному исследованию системы управления персоналом ООО «Одаль» можно сказать следующее:

1. В организации организована эффективная система обмена информацией между отделами;
2. Система повышения квалификации и обучения персонала не является совершенной, поскольку не учитывает реальные потребности в обучении;
3. Система оплаты труда в организации так же не является совершенной, поскольку состоит из оклада, а премиальная часть выплачивается только в случае выполнения плана;
4. В организации наблюдается высокая текучесть кадров, что связано с несовершенной системой подбора, отбора и найма персонала. Кадровый менеджер оценку соискателей проводит поверхностно.

2.2 Анализ и оценка системы управления конфликтами на предприятии

Проведем анализ с помощью опросника «Определение уровня удовлетворённости сотрудников существующей системой мотивации в компании»^[14]. Тест опросника представлен в Приложении 1.

Выборка для проведения опроса составила 20 человек – сотрудников всех подразделений ООО «Одаль»

Ответы на вопрос относительно справедливости выбранной формы и размеров оплаты труда «Одаль» распределились следующим образом (рис.2).

Рисунок 2 - Распределение ответов на вопрос о справедливости оплаты труда в компании, %

Таким образом, справедливой оплату труда считают 32% опрошенных (10 чел.), не всегда справедливой – 42% (13 чел.), 13% (2 чел.) ответили, что оплата труда в компании несправедлива. Тенденция в целом негативная, поскольку большинство опрошенных - 55% - не считают оплату труда в компании полностью справедливой.