Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Понятие и виды конфликтов).pdf

Стадия 2. Выбор альтернатив.

Из всех перечисленных выше альтернатив нет ни одной, которая бы была не реальна, но все эти альтернативы различаются по легкости их осуществления. Самой простой было бы оставить все, как есть, то есть старую систему распределения полномочий между подразделениями, а самым долгим и трудоемким путем является создание комиссии по решению этого вопроса. Кроме того, в пользу этой альтернативы говорит тот факт, что он является самым надежным и обеспечит наилучшие результаты, так как специалисты знают свое производство от и до. Фактор времени не являющийся у данной альтернативы сильным звеном, перекрывается коэффициентом полезного действия.

Стадия 3. Претворение в жизнь выбранной альтернативы.

Общая рекомендация сводится к предложению разработать для каждого сотрудника ООО «Одаль» твердые правила деятельности и, тем самым, максимально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил». Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, «круглые столы», в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками.

Для разрешения и предотвращения конфликтных ситуаций особое внимание следует уделить оздоровлению социально-психологического климата в коллективе ООО «Одаль»

В распоряжении руководства ООО «Одаль» есть достаточно широкий спектр средств для нематериального стимулирования:

• создание необходимых условий высокопроизводительного труда (оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда;
• в качестве поощрения возможно выдавать абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;
• организация спортивных видов отдыха (футбольные соревнова­ния, турниры настольного тенниса и др.);
• организация корпоративных мероприятий (день рождения фирмы, юбилеи, праздники);
• публичное выражение позитивной оценки сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);
• выражение благодарности за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;
• предоставление успешному сотруднику права самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;
• руководитель должен знать о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздрав­лять их (дни рождения, юбилеи, семейные события);
• выделение активных сотрудников, получающих незаурядные ре­зультаты.

Можно выделить основные направления создания благоприятного психологического климата в коллективе ООО «Одаль»:

1. регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей работников;
2. поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.
3. управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

Методика оценки удовлетворенности потребностей должна состоять из трех этапов:

1. Разработать анкеты для оценки уровня удовлетворенности сотрудников основными факторами труда.

2. Проведение анкетирования сотрудников;

3. Проведение анализа уровня удовлетворенности сотрудников условиями труда в организации.

Первый этап - разработка анкеты.

При разработке анкеты следует определить перечень самых характерных показателей и критериев для их оценки. В качестве критериев для оценки показателей могут быть выбраны следующие качественные характеристики – «совершенно удовлетворен», «удовлетворен», «не удовлетворен», «совершенно не удовлетворен» и «затрудняюсь ответить».

Данный подход позволяет провести оценку не только индивидуального уровня удовлетворенности сотрудников работой в ООО «Одаль», но и зафиксировать данные о социальном и психологическом климате в отдельных рабочих группах.

3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Основываясь на рекомендациях по разрешению конфликтных ситуаций в организации, рассмотренных в предыдущих разделах, дадим экономическую оценку данному проекту.

Предположим, что повышение производительности позволит уменьшить число сотрудников на 1 человека. Экономический эффект будет равен экономии средств на одно рабочее место.

Рассчитаем стоимость рабочего места (Срм) по формуле:

, (2)

где З – годовая сумма оплаты труда работника, руб. Включает основную и дополнительную заработную плату, вознаграждение, премии и материальную помощь;

Крм – полный поправочный коэффициент (отношение стоимости рабочего места к заработной плате).

Экспериментальные исследования позволяют рекомендовать значение, которые даже в самых грубых прикидках затрат на персонал для предприятий и организаций нужно принимать Крм = 3, т.е. умножить среднюю оплату труда работника на три. Строго говоря, расчет затрат на содержание персонала может быть произведен для конкретной организации достаточно точно. Исходными данными для расчета являются штатное расписание организации; бухгалтерский баланс за предыдущий год; смета доходов и расходов (фактическая за отчетный год); расчет численности персонала на плановый год; годовой уровень инфляции (плановый и фактический); смета накладных расходов организации с расшифровками.

Методика расчета заключается в калькулировании наиболее крупных затрат на содержание рабочего места одного сотрудника: годовая оплата труда; обязательные отчисления и налоги; накладные расходы, связанные с содержанием рабочего места; плановая прибыль.

Расчет делается в целом по организации с делением на среднемесячную численность работников. Расчет стоимости рабочего места сотрудника показан в таблице 3.

Таблица 3

Расчет затрат на содержание одного сотрудника ООО «Одаль»

Экономический эффект от применения (внедрения) тренингов за год (Э) определяется как разность между дополнительной прибылью, полученной предприятием за счёт повышения показателей деятельности, обусловленного этим внедрением, и затратами на внедрение и эксплуатацию новшества по формуле:

Э = Экономия – Затраты на внедрение и эксплуатацию (3)

При расчёте годового экономического эффекта Э_г формула примет вид

Э_г =Эк–(З_вр×Е_н), (4)

где Эк –экономия от сокращения 1 сотрудника, полученная за год, руб.;

З_вр– общие затраты на внедрение рекомендации, руб.;

Е_н – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Т_н). Примем Е_н =0,25, т. е. будем считать, что затраты окупятся за 4 года

Экономическая эффективность рекомендаций рассчитывается как частное от деления экономического эффекта на затраты по внедрению рекомендаций и предложенных нововведений.

Затраты на рабочее место можно определить по формуле:

= + (5)

где – затраты на i-тое рабочее место, руб.;

– общая годовая оплата труда, руб.;

– обязательные годовые отчисления, руб.

Затраты на одно рабочее место одного работника составляют:

= 74000 + 58386 = 132386 (руб.)

Расчет годового экономического эффекта ()

= 132386 – (16000×0,25) = 128386 (руб.)

Внедрение данной рекомендации даст организации годовую экономию в размере 128 386 руб.

Определим экономическую эффективность вложенных денежных средств ():

= / (6)

где – экономическая эффективность вложенных денежных средств, руб.;

– годовой экономический эффект, руб.;

– затраты на 1 работника в год, руб., или экономия.

Экономическая эффективность вложенных денежных средств составляет:

= 128386 / 132386 = 0,96 руб.

Расчет экономической эффективности показал, что на 1 руб. затрат компания за 1 год получит 0,96 руб. экономии.

ООО «Одаль» получит организационные эффекты при проведении предложенных рекомендаций по проведению тренингов в коллективе - чем менее конфликтен коллектив в организации, тем больше работоспособность. Новые сотрудники быстро осваиваются на новом рабочем месте, ускоряется адаптация, сотрудники приносят положительные результаты организации в короткие сроки. Удовлетворенность работой и сплоченность коллектива увеличивается.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе была изучена специфика управления конфликтными ситуациями на предприятиях на примере ООО «Одаль». Подведем основные итоги исследования.

Трудовой конфликт – это особый вид социального конфликта. Его объектом выступают трудовые отношения в организации и условия обеспечения этих отношений. Выделены следующие виды трудовых конфликтов – это конфликты между коллективом сотрудников и менеджерами компании, трудовым коллективом и профсоюзами, менеджментом и профкомом организации, трудовым коллективом и представителями отрасли, трудовыми коллективами различных компаний, трудовыми коллективами и органами власти разных уровней.

Предметом конфликта в организации, в зависимости от сферы его возникновения, могут выступать условия труда в организации, существующая система распределения различных видов организационных ресурсов, а также степень выполнения принятых договоренностей.

Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Одаль» за 2019 год наглядно иллюстрируют существующие в организации проблемы с делегированием полномочий, разъяснительной работой и адаптацией молодых сотрудников.

По результатам анкетирования подтвердилось, что трудовые конфликты в ООО «Одаль» часто связаны с неудовлетворенностью персонала существующими условиями труда или действующей системой материального стимулирования.

Используя двухмерную модель регулирования конфликтов К. Томаса, определены типы поведения людей в конфликтах. Выяснилось, что сотрудников ООО «Одаль» можно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля, как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна. Вполне логично предположить, что в 2019 году конфликты были вызван именно «конфликтными» сотрудниками, людьми, которые подчас идут на конфликт не ради дела, а «из-за принципа».

Для устранения конфликтных ситуаций в ООО «Одаль» предлагается применить такие методы, как разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, постановка общеорганизационных комплексных целей, корректировка системы вознаграждений.

Проанализировав ситуацию в трудовом коллективе и изучив способы урегулирования трудовых конфликтов, было определено, что для разрешения конфликтов в ООО «Одаль» целесообразнее всего применить стратегию компромисса, то есть решить этот вопрос путем переговорного процесса при непосредственном участии директора организации. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Расчет экономической эффективности показал, что после внедрения рекомендуемых мероприятий на 1 руб. затрат компания за 1 год получит 0,96 руб. экономии. Помимо финансовой эффективности, эффект от внедрения мероприятий заключается в уменьшении количества конфликтных ситуаций в процессе работы, стабильности организационного поведения, вовлеченности персонала в работу организации, улучшении психологического климата в коллективе.