Файл: Конфликт-менеджмент как технология управления. (Применение в российских организациях).pdf

Рис. 1.2 – Классификация последствий конфликтов на предприятии

Составлено автором на основе информации из источника:Тютюшкина Г.С.Организация коммерческой деятельности предприятия,Ульяновск: УлГТУ, 2017. - 132 с.

• контрагенты, научившиеся, невзирая на глубокие расхождения в понятиях, правильно обращаться друг с другом, сумеют подтолкнуть себя к новымдостижениям;
• несогласия между отдельными работниками смогут подтолкнуть рабочую группу к пересмотру форм коллективной деятельности и к реорганизации группы. Это увеличило бы ощущение общейсплоченности;
• нередкие разногласия между работниками могут указывать на трудности, которые следует решить, для того чтобы исключить серьезные осложнения вбудущем.

К отрицательным результатам следует отнести^[13]:

1. изменение в худшую сторону социального климата, сокращение производительности труда, увольнение части сотрудников в целях разрешенияконфликта;
2. неадекватное понимание и недопонимание конфликтующими сторонами другдруга;
3. уменьшение совместной работы среди конфликтующих сторон в процессе конфликта и посленего;
4. атмосфера конфронтации, касающейся людей в борьбу и принуждающей их устремляться к победе, во что бы то ни было, нежели к решению истинных трудностей и преодолениюразногласий;
5. вещественные и эмоциональные расходы на решениеконфликта.

Как правило, рассматривается только деструктивная значимость конфликтов. Однако расхождения во мнениях могут быть достаточно полезными, и не каждый конфликт обязательно вредоносен.

При любом исходе результаты конфликта оказывают конкретное воздействие на компанию и ее штат. Главное грамотно оценить положительные и отрицательные результаты, для того чтобы придать конфликту, по возможности, благоприятный вид и свести к минимальному количеству вреда от его отрицательных последствий^[14].

Конфликты могут выражаться в самых различных конфигурациях: остракизм; дискуссии между руководителем и подчиненным; обсуждение вопросов, сопровождаемое нападками сторон; переговоры по тарифам; забастовки и т.п. С многообразием форм проявления связана и классификация конфликтов. При разработке типологий их создатели разделяют конфликты по разным причинам - по количеству участников, степени остроты, широте остроконфликтного взаимодействия, быстроты протекания, объектам, целям ит.д^[15].

В зависимости от количества факторов выделяются однофакторные, когда в основании конфликта находится один фактор, и многофакторные конфликты, образующиеся в силу двух и более факторов, а также кумулятивные конфликты, когда ряд факторов накладываются один на другой, и это приводит к внезапному увеличению интенсивности конфликта.

Согласно областям проявления отличают канализируемые конфликты, допускающие ограниченность области соперничества и инициативности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся безграничным и расширяющимся диапазоном конфликтного взаимодействия. Конфликты, касающиеся второй разновидности, слабо поддаются управлению и влекут за собой более разрушительные результаты^[16].

В рамках типологий, составленных, отталкиваясь от временных параметров, конфликты разделяют на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затянутые. В зависимости от конфигураций проявления отличают открытые, с заметно выраженными враждебными деяниями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием подобного рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.

Типологии, выстроенные на базе такого критерия, как отношение к целям компании, делят конфликты с большей степенью положительной направленностью, конфликты с положительно-отрицательной направленностью и конфликты с отрицательной направленностью. Первые проявляются при совпадении либо близости целей участников конфликта с целями компании. Таков, к примеру, конфликт между приверженцами разных путей рационализации производства^[17].

Конфликты второго вида, то есть с положительно-отрицательной тенденцией, характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями компании, которые защищает вторая сторона. Примером может быть конфликтмеждууправляющим подразделения и неформальной группой, препятствующей превышению сотрудниками средней нормы выработки. Конфликты третьего типа, то есть с отрицательной тенденцией, отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями компании. Подобного рода конфликты, как правило, обладают скрытым характером. К ним относится, к примеру, соперничество двух ведомств за получение дополнительных ставок и финансирования при присутствии чрезмерно раздутых штатов и не нагруженного работой персонала или, скажем, конкуренция двух преступных объединений за должность руководителя акционерного общества.

Таким образом, в реальной жизни границы между конфликтами с большей степенью положительной, положительно-отрицательной и отрицательной направленностью зачастую бывают весьма подвижными, условными; сами же конфликты обладают направленностью увеличения их отрицательной ориентированности согласно мере передвижения объекта борьбы с определенных вопросов конкретно на участников. Нацеленность и весь процесс протекания конфликтов напрямую зависят от ихпредпосылки.

.

1.2.Основные характеристикисистем управления
конфликтами на предприятии

Любой управляющий заинтересован в том, чтобы конфликт, появляющийся в его компании или подразделении, был как можно скорее преодолен, так как его результаты могут принести большой моральный и финансовый вред. Процедура преодоления инцидента способна осуществляться как в отсутствии прямого участия руководителя (силами противоборствующих сторон), так и при его активном вмешательстве^[18].

Есть ряд результативных технологий управления конфликтной обстановкой, каждая из которых подразумевает несколько хитрых способов.

Ученые выделяют три основных технологии управления конфликтами^[19]:

1. Нормативная, или морально-правовая. Её задача - решение конфликта на административно-правовой или моральной основе. Конкурирующие стороны обращаются к законам и установленным в этой организации нормам поведения. Возможности разрешения конфликта находятся в зависимости от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта определенных общепризнанныхнорм.
2. Реалистическая. Подразумевает черту поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассматривая взаимоотношения между людьми через призму господства и подчинения, силы и беспомощности, войны за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих боли общественных ценностей и ориентирует только на свою выгоду. В целом данная методика допускает предельно обширный спектр способов и средств обращения с конфликтами, способных избежать невыгодный конфликт, смягчитьконкурирующую сторону и гарантировать свою победу. Из числа подобных средств на первом месте стоят применение силы, ложь, дезинформация, торг и т.п^[20].
3. Идеалистическая (интегративная) методика ориентируется на обнаружение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прошлые, послужившие основой конфликта, а также на совместную работу сторон для свершения этих новых целей. Эта методика учитывает выигрыш всех сторон конфликта вследствие его разрешения. Она позиционирует конфликт как игру, связь с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный период все участники конфликта терпят поражение. При решении же лежащей в его основе трудности, все стороны окажутся в выигрыше. Интегративная методика (ее осуществление) переводит отношения сторон в новую, бесконфликтную область. ^[21]Она или ликвидирует ресурс конфликта, или обесценивает его важность, образуя новую шкалу целей и ценностей, в которой ресурс конфликта теряет свою прежнюю роль для его участников. Для выбора той или иной технологии управления конфликта, необходимо рассмотреть фазы конфликтов на предприятии. На рисунке 1.3 приведена краткая характеристика четырёх основных фаз конфликта.

Рис. 1.3 - Характеристика четырёх фаз конфликта

Составлено автором на основе информации из: Шейнов В.П., Управление конфликтами, Изд-во: Питер, 2016 – 201 с.

Свойственное человеку разнообразие целей и средств их разрешения, как правило, допускает бесконфликтный выбор. Но все находится в зависимости от иерархии нужд участника конфликта. К примеру, словесные перебранки в рабочей или крестьянской сфере изредка приводили к кровавым инцидентам, в то время как из числа представителей дворянского сословия, которые почет ценили больше жизни, они нередко заканчивались острейшими катастрофическими конфликтами и дуэлью^[22].

Удачный результат идеалистической методики напрямую связан с культурой субъекта, в особенности со степенью формирования его конфликтологической культуры, и субъективной важностью для него человеческих, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского совершенства «люби ближнего своего, как самого себя», то это вообще ликвидировало бы любую основу для конфликтов. Но истинное состояние человечества, в том числе действие людей в организациях, весьма далеко от той степени, когда оптимальной может расцениваться лишь идеалистическая политика разрешения конфликтов. В целом же фактическое осуществление идеалистической методики в организации считается преимущественной.

Каждая из трех вышеназванных методик управления конфликтами устанавливает единую черту поведения её субъекта, а кроме того, направляет на применение определенных способов и средств^[23]. Таким образом, нормативная, либо морально-правовая методика направляет на рационализацию и институциализацию инцидента, использование законных и моральных норм и кодексов, использование суда, арбитража и объединительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п.

Технология использования идеалистической методики обращения с конфликтами наиболее разумна. В более общем виде она предполагает цепочку взаимозависимых операций, каждая из которых имеет свои задачи^[24]:

• установить предмет конфликта, основную задачу в форме окончательных целей, а не непосредственных, ближайших заключений. Отыскать единство целей, хотя бы по принципу «все люди; надо не только думать о себе, но и давать житьдругим»;
• отталкиваясь от найденных единых целей, разработать определенные решения, приемлемые для всех сторонинцидента;
• сосредоточить внимание на сущности проблемы, а не на индивидуальных свойствах и декларацияхоппонента;
• формировать атмосферу доверия с помощью расширения разностороннего общения и обменаданными;
• создавать положительное отношение друг к другу, отпираясь от применения силы и угроз, слушая позицию другой стороны и показывая расположение к ней.

Несложно отметить, что в реальной жизни использование операций идеалистической технологии способно быть результативным далеко не всегда и напрямую зависит от предмета и остроты конфликта, а кроме того, от свойств, которыми владеют его участники. Пожалуй, основное требование производительности данной технологии - вероятность перенести взаимоотношения сторон в новую область и, изменив их цели, убрать саму проблему, из-за которой появилсяконфликт^[25].

Отличия в использовании трех названных технологий управления конфликтами можно объяснить на следующем элементарном примере. На три отделения заводоуправления требуется один комплект множительно- копировальной техники, который стоит в помещении одного из отделений. По причине наличия значительного числа работы не всем работникам и не всем отделам в одинаковой степени удается воспользоваться данной техникой и осуществлять свои производственные задачи, что приводит к нередкимконфликтам.

Нормативная методика обращения руководителей отделов с данным конфликтом состоит в том, чтобы на основании принципов справедливости и равного доступа всех отделов к дефицитной технике определить твердый порядок и соответствующий период её применения каждым отделом^[26].

Реалистическая методика может выразиться в применении управляющими и работниками самых различных способов: например, попробовать установить «блат», особые связи с работником, ответственным за работу техники, обратиться с жалобой к вышестоящему руководству и потребовать его вмешательства, скрытно пользоваться техникой после завершения рабочего периода и т.п.

Идеалистическая методика состоит в том, чтобы, соединив ресурсы всехотделовисовместнообратитьсязаподдержкойкруководству, сформировать новый производительный копировально-множительный центр, который мог бы без труда удовлетворить потребности всех отделов и даже позволил бы брать выгодные заказы со стороны^[27].

Психология человека устроена так, что он наиболее комфортно ощущает себя в роли старшего, однако эта роль чаще всего приводит к конфликтам. В процессе взаимоотношений немаловажно сохранять равновесие ролей. В случае если один человек берет на себя роль старшего, а его партнер дает согласие на роль младшего – конфликт не возникнет. Однако, это не всегда так. Партнер может не дать согласие на роль младшего. В таком случае следует подкорректировать отношения^[28]. В ходе общения немаловажно избегать эмоционального давления, выделять какое-либо преимущество друг перед другом (даже если оно есть). «Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите себя, какпобедитель».