Файл: Конфликт-менеджмент как технология управления. (Применение в российских организациях).pdf

Даже будучи субъектом конфликта, управляющий должен подавать пример уважительного отношения к законам, стремления к партнерскому взаимодействию.

Необъективность управляющего, порождающая конфликт, может являться результатом как заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведения подчиненных. Из числа типичных погрешностей завышения оценок называют дружеское расположение на основе неофициального общения, стремление прослыть добрым и великодушным, личное предпочтение и т. п. Занижение оценок оказывается допустимым в результате намеренного стремления к наказанию, личной антипатии или«шлейфа» плохой репутации, неумелости работника выразительно показать проделанную работу и др.

Управляющий согласно своему статусу и ролевому положению не может отходить в сторону от реальных трудностей, ждущих решения, вызы- вающих к тому же острые дискуссии, противоречия и расхождения. Он должен всячески помогать, активно способствовать правильному сопоставлению несхожих представлений, противоборству суждений,выяснению несовпадающих интересов и целей, стараться придать им функциональную, плодотворную, созидательную нацеленность.

Естественно предположить, что в моментах, когда управляющий выступает не одной из конфликтующих сторон, а в качестве посредника или арбитра, его значимость должна выражаться по-иному, различаться рядом особенностей. При изменившихся условиях иные формы приобретают задачи и функции управляющего.

В связи с этим нужно напомнить, что руководство персоналом, как и руководство в целом, есть совокупность средств и способов, обеспечивающих слаженный труд определенного количества людей. Оно предполагает совокупность мер, предусматривающих взаимосвязанное воздействие психофизических, технических, финансовых, социальных, правовых и морально-этических условий. Такой комплекс безусловно включает улаживаниеконфликтов.

Руководство конфликтами, как и руководство персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых взаимоотношений по всем линиям — между работодателем и наемными сотрудниками; между администрацией организации и профсоюзным комитетом, рекомендацией рабочего коллектива; между руководителем и подчиненными; между отдельными сотрудниками или группами- смежниками, исполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Рабочие отношения формируются под воздействием условий социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат базой конструктивного разрешения конфликтов, образующихся в процессе трудовой деятельности.

Управляющий должен быть выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в отношении к персоналу.

Очевидно, стремление руководителя видеть подчиненных исполнительными, по-настоящему преданными общему делу, это недолжнопрепятствовать тому, чтобы работники были активными оппонентами своемуначальнику.

Главное для руководителя — воодушевлять сотрудников, гарантировать их согласованное взаимодействие, защитить от незаслуженных обид, порождающих разлад, отвести от эгоизма и болезненной конкурентной борьбы, избежать увеличения дисфункционального конфликта. Если управляющий выступает одной из противостоящих сторон, он должен стараться находить точки соприкосновения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповыхпозиций.

Вместе с тем руководителю в ту же меру порученных ему обязанностей необходимо «ориентироваться на человека», уделять максимум внимания настрою людей и удовлетворению их разнообразных нужд. Ему важно понимать своих подчиненных и партнеров, знать об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных трудностях, а также о других особенностях, с тем чтобы наиболее осознанно сохранять у людей, связанных единым делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им переключаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие основное.

Необходимо отталкиваться от того, что персонал — это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди — далеко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Необходимо принимать каждого человека таким, каков он есть в данный период — со всем хорошим и плохим в нем.

Посредничество управляющего по размеру управленческой деятельности, затрачиваемой на улаживание конфликтов среди персонала, безусловно, зависит от масштабов и технической оснащенности компании, свойства изготавливаемой продукции или предоставляемых услуг, интеллектуального и квалификационного потенциаласотрудников, морально-психологического климата в коллективе, состояния социальной инфраструктуры отрасли, региона и самой компании. Все это в обычных обстоятельствах пронизано сложным переплетением социально-трудовых отношений, которые на поверку могут быть разнотипными — конструктивными или деструктивными, стимулирующими организованность и совместную работу или, наоборот, вносящими разрозненность и снижающими результативность коллективной деятельности.

Очень важно объективно судить о сотрудниках, быть разумно осмотрительным в применении имеющихся в распоряжении руководителя как материальных, так и моральных средств одобрения и наказания.

Таким образом, при появлении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его способности воздействовать на развитие конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными.

2.3. Выявление проблем в управлении конфликтами в ГК «ТАИФ»

Управление любой организацией – это процедура, с помощью которой профессионально подготовленные эксперты управляют путем постановки задач и исследовании методов их достижения. Процесс управления подразумевает выполнение большого количества функций, таких как: стандартизация, составление плана, организация, координирование, мотивирование, контроль, подсчет, исследование. Более того, управлять – значит иметь способность достигать поставленные цели, направлять знания, труд, мотивы действий сотрудников в необходимом направлении.

В жизни различных коллективов появляются разные противоречия, зачастую превращающиеся в конфликты. Данному процессу необходимо управление.

Имеется ряд способов управления остроконфликтной обстановкой: внутриличностные, структурные, межличностные, диалог, ответные враждебные действия.

Внутриличностные способы оказывают влияние на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного действия, в мастерстве выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороныоппонента.

К структурным методам относятся:

1. пояснение требований кработе;
2. применение координационных элементов;
3. формирование общеорганизационных сложныхцелей;
4. применение концепциивознаграждения.

Пояснение требований к работе – один из результативных способов управления конфликтами. Тут поясняется, какие итоги ожидаются от любого работника и подразделения. Должны быть упомянуты параметры как степень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто приобретает разную информацию, система полномочий и ответственности, а также отчетливо определены стратегия, операции и принципы.

Еще один способ управления остроконфликтной обстановкой – это использование координационных механизмов. Сущность метода заключается в следующем: для того чтобы помочь решить неоднозначные проблемы среди конфликтующих сторон привлекаются структурные подразделения либо должностныелица.

Один из наиболее известных элементов – это иерархия возможностей, которая упорядочивает связь людей, принятие решений и информационные потоки внутри компании.

Формирование общеорганизационных сложных целей связывает и ориентирует старания всех работников на их достижение.

Кроме того для управления конфликтной обстановкой может быть применена концепция вознаграждения. Объективное поощрение оказывает воздействие на людей и может помочь избежать дисфункциональных результатов. Также немаловажно, чтобы концепция вознаграждений не поощряла отрицательное поведение отдельных персон или групп.

Межличностные методы. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся уклонение, адаптация, противоборство, совместная работа, компромиссное решение, выделяют принуждение и разрешение задачи.

Принуждение – желание одной стороны навязать другой своерешение.

Применяется в моментах:

а) если необходимо активное, радикальное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных факторов;

б) в случае суровой потребности внедрения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, снижения величины зарплаты);

в) вжизненнозначимых для организации моментах, когда сильная сторона понимает собственнуюправоту;

г) вопреки общественных групп с деструктивным поведением.

Этот метод результативен в моментах, при которых руководитель имеет существенное преимущество перед сотрудниками. Значимым недостатком данного стиля является то, что он сдерживает инициативу подчиненных, существует вероятность того, что будет упущено что-то важное, так как во внимание берется только одна точказрения.

Решение проблемы – признание участниками различия в суждениях и их стремление познакомиться с другими точками зрения, для того чтобы найти только одно, приемлемое для обеих сторон, решение. Применятьданный стиль следует в моментах, где многообразие подходов и точные сведения считаются значимыми для принятия решения.

Переговоры – способ разрешения инцидента, который состоит в применении ненасильственных средств и способов для разрешения проблемы. Данный способ может быть использован не на всех стадиях формирования конфликта. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет ужепоздно.

Ответные агрессивные действия – это способ предполагает применение грубой силы. Он используется в крайних случаях, если прочие способы не дают ожидаемого результата.

От того, насколько управление конфликтом результативно, зависит многое: диапазон результатов, будут ли ликвидированы предпосылки конфликта, появление следующих конфликтов и т.д.

В практике имеется три тенденции управления конфликтами: уход от конфликта, сдерживание конфликта, руководство конфликтом.

Уход от конфликта–более известный способ управления. Сущность метода: группа старается исключить конфликт, оставляя «поле боя» экономически, физически или психологически. Его достоинство: разрешение подобного рода принимается очень быстро.

Метод используется в случаях, если:

1. конфликт неподходит к ситуации, сформировавшейся в организации;
2. стоимость потерь возможного конфликтавозвышенна;
3. имеется влияние наиболее значимыхфакторов;
4. происходит остывание разгоревшихсястрастей;
5. нужен сбор дополнительной информации и уход от принятия незамедлительногорешения;
6. у другой стороны наиболее продуктивныевозможности;
7. период наступающего конфликтанеудачное;
8. существует боязнь перед противоположнойстороной.

Метод неприменим в случаях значимости проблемы, возможности продолжительного существования основ данного конфликта, когда утрата времени в перспективе приводит к утрате инициативы и огромным издержкам.

Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта». Сущность метода: практически никаких операций и расчетов не производится вообще. Этот метод целесообразен в обстоятельствах абсолютной неопределенности, когда нельзя просчитать варианты развития событий.

Метод уступок и адаптации также считается разновидностьюметода«ухода от конфликта». Данный метод используется в случаях: а) если руководство находит собственную неправоту;

б) если предмет спора наиболее значим для другой стороны;

в) развитие стратегического потенциала для предстощих спорных ситуаций;

г) если преимущество явно на другой стороне; д) если стабильность более важна;

е) роста управленческой квалификации подчиненных и при освоении собственных оплошностей.

Кроме того к способу «ухода от конфликта» разрешено отнести способ сглаживания. Применяется в организациях, направленных на общие способы взаимодействия. В этом методе подчеркиваются всеобщие интересы, а отличи, напротив, преуменьшаются.

Следующее направление управления - подавление конфликта, которое использует разные методы. Метод скрытых действий используется в том случае, если регулирование конфликтом нуждается, по понятию руководства,всокрытыхсредствахегоурегулирования.Методстремительного решения может оставаться действенным в условии, когда нужно принять решение в самые малые сроки.