Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Принципы формирования кадровой политики).pdf

Однако отсутствие жесткости, а где-то и деспотичности, подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в общие процессы, происходящие в компании. Настойчивость, последовательность и такт — главные инструменты управления руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.                     

Можно привести пример одного из наиболее знаменитых экспериментов, проведенного Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления.                                                                       

В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, целиком доминировать над группой и создать классическую атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения, напротив, устанавливались в результате группового обсуждения, участники группы всегда имели право выбора действий и стратегий, сами распределяли работу внутри группы и самостоятельно подбирали себе напарников; в своей деятельности руководитель являлся скорее беспристрастным наблюдателем, в своих оценках стремился к объективности и старался быть в большей мере членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и являло собой суть демократического стиля лидерства.

Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на две группы по пять человек в каждой. Они встречались одиннадцать раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой — роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.                               

Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы действовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности, тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них был характерен дух группы.                                                                            

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

В компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС»   прият демократический стиль руководства, как самый действенный и эффективный. Тактические решения и планы для реализации текущей стратегии компании вырабатываются на собраниях как руководителей отделов, так и рядовых сотрудников компании для выбора оптимального плана действия для достижения поставленных целей.

Затем данные идеи и предложения организуются, структурируются и согласуются с вышестоящим руководством, создаются критерии для оценки промежуточных результатов.

Также можно отметить отрицательные стили руководства, выделенные и описанные М. Джеймсом:                                                                  

- Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.                               

- Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

- Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.                                                                  

- Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

- «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

- Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.                                                                  

Данных типов руководителей в компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС» не представлено, т.к., как было выше сказано, отбор персонала на руководящие должности проходит по достаточно жестким критериям.

3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в организациях

3.1 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.                                              

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах.

В компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС» можно выделить как два принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполняются для успешной реализации стратегии управления персоналом.                                                                                      

1. Руководители всех уровней, как внутри филиалов, так и на линии «филиал – головное предприятие» имеют на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний, разрабатываемых отделом стратегического планирования Головного предприятия и осуществляют такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений и стандартными оперативными процедурами.                                         

Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов – данная сторона учитывается при планировании как самой стратегии компании, так и тактических решений для ее осуществления.                                                        

Менеджеры компании практикуют обязательный контроль процесса реализации стратегии, который включает: мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей – данный этап выполнятся с помощью нескольких типов контроля – промежуточного, периодического и выборочного.                                                                                 

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания доводятся до всего персонала организации в несколько этапов – оповещение персонала Головного предприятия и руководителей филиалов – оповещение руководителей отделов – оповещение всего персонала в ходе собраний.                                                                  

Мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Основными мотивационными инструментами компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС» являются материальные типы (премии, системы бонусов) и нематериальные (условия труда, поощрения как в устной форме, так и в виде благодарственных писем, доска почета)

Запуск стратегии - это одно из ключевых решений стратегического менеджмента.                                                                                 

На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.                               

Высшие менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии решают следующие вопросы:                                    

Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,                                                        

Во-вторых, они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все ключевые стратегические цели, основываясь, в том числе на обратную связь. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.                                                             

В-третьих, после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие. Осуществление данного этапа происходит с помощью электронной рассылки стратегической информации руководителям всех подразделений с указанием точных сроков внедрения новой стратегии.                                                                      

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии и сбор информации обратной связи, которая может указать на слабые места, нуждающиеся в дополнительной корректировке.                                                   

В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом. Данные изменения в компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС» могут проводится как месте в каких-либо частных случаях, так и централизовано, в зависимости о глубины влияния как на конкретный процесс, так и на стратегию в целом.                                                                                      

Но при этом всегда надо помнить, что любые конкретные изменения, которые в реальной практике, осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.