Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Принципы формирования кадровой политики).pdf

Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.                

Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Таким образом, сам факт реализации тактических изменений второго вида по своей сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим особым - качественно новым - конкретным системным содержанием.                                    

Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству, которые в компании представлены членами правления и председателем правления. Деятельность Членов правления можно разделить на:                                                        

- изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации этого шага решаются следующие основные задачи:                                    

- уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, временных рамок, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы вышеназванными методами с целью подготовки почвы для вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.                               

- Второй шаг состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. Данной стороной вопроса занимается административно-хозяйственный и коммерческий отделы компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС». При осуществлении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий, если стратегия касается каких-либо коммерческих операций, связанных с реализацией товара, то зачастую мотивационным фактором являются различные бонусы. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии.

На третьем шаге правление принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру Головного предприятия или же все филиалов компании. Последним таким крупным изменениям подверглись отделы компании, занимающиеся сертификацией, управлением качеством, хранением и логистикой. Данные изменения были вызваны переходом компании на международные стандарты дистрибьюторского сектора фармацевтического рынка GDP (Good Distribution Practice) и поэтапное внедрение данных стандартов в 2017-2018 годах. Данные изменения были самыми крупными в компании за последнее десятилетие и включали в себя не только изменение организационной структуры вышеназванных подразделений, но и большинство операционных процедур и алгоритмов.                                                                       

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на компании, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и, зачастую, болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

Говоря о «болезненности», нельзя не упомянуть о Приказах Министерства здравоохранения Республики Казахстан, регулирующих предельные цены и наценки на фармацевтическом рынке, принятые в мае и июле 2019 года. Ряд ограничительных мер, принятых данными приказами, повлек кардинальные изменения всей стратегии ценообразования как компании  «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС», так и всех участников фармацевтического рынка Казахстана. Пересмотр стратегий ценообразования компании проводился в несколько этапов в соответствии с описываемыми в данной работе алгоритмами.

При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.  

Пятый шаг предусматривает пересмотр членами правления плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не является абсолютным, правильнее будет сказать, что он указывает лишь направление и конечную, «идеальную» цель и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план.                                                                  

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению в выбранном направлении, но конечный результат не будет достигнут.

Исходя из этого, можно представить схему приведения в жизнь стратегий в компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС»:

- распоряжения, директивы, приказы

- обратная связь

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:                                         

- окончательное уяснение выработанной стратегии и целей, их соответствие друг другу;                                                        

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии;                     

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой стратегией;                                                                                                

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.                                         

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с стратегией предприятия.                                                                                           

Для компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС» характерен демократический стиль управления, что было описано выше.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.                                              

Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.                          

4. Роль человеческого фактора в менеджменте

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего.                                                                                      

Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура личности:

- Психологический опыт,                                                             

- Направленность личности,                                                             

- Специальный опыт,                                                             

- Социально-психологические процессы.                                              

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы:                                                                                                               

- заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности - --- индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;                               

- ориентация на здоровый психологический климат в коллективе;

умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.                                                                       

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ.                                                   

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.                                                                                           

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством и должны быть закреплены в трудовом контракте. В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.