Файл: Корпоративная культура в организации (Определение и суть корпоративной культуры).pdf

Модель, которая в общем виде представляет связь между культурой и результатами деятельности компании представил нам американский социолог Т. Парсон. Она была разработана основываясь на спецификации конкретных функций, которые любая социальная система, организация в том числе, обязана выполнять, что-бы выжить и преуспеть. Название модели - дали первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).^[11]

Суть же модели заключается в том, что для того, что бы выжить и процветать, любая компания должна уметь адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, добиваться поставленных ею задач и целей, объединять свои части воедино, а так же быть признанной как людьми так и другими организациями.

Помимо моделей корпоративной культуры есть большое количество ее типов и вариаций.

Бэк-Коуэн выделяет: культуру силы, культуру успеха, культуру принадлежности, культуру правил, культуру согласия, культуру синтеза.^[12]

Культура принадлежности (формируется в начале развития организации, когда в ней работает не большое количество сотрудников, чувствующих себя чем то вроде одной семьи и готовых помочь друг другу).

Культура силы (складывается позднее , когда между работниками обостряется конкуренция: каждый желает захватить по больше и войти в мир успешных, богатых людей).

Культура правил (вырабатывается, в момент, когда возникает потребность в формализации большого количества процедур и бизнес-процессов; в работе по установленным правилам и инструкциям).

Культура успеха (формируется в период активного развития компании, когда начинает особо высоко цениться личный результат сотрудника, ставка делается непосредственно на индивидуальный талант).

Культура согласия (ключевую роль играет умение договариваться и достигать компромисса).

Культура синтеза (ценит одинаково как авторство, так и талант с командным духом).

Д.Коул делит корпоративную культуру на: бюрократическую, предпринимательскую , органическую и партисипативную.^[13]

1.Бюрократическая организационная культура:

работники - это прирожденные лентяи, они пассивны и нуждаются в манипулировании и постоянном контроле со стороны организации;

основным побудительным мотивом для сотрудников является материальный (эконмический) интерес, особое внимание – экономическому стимулированию ;

организационная структура должна быть устроена так, чтобы обеспечивать максимум внешнего контроля за сотрудниками (их деятельностью) и на сколько возможно нейтрализовать последствия их непредсказуемых действий;

2.Органическая организационная культура:

сотрудники озабочены в основном социальными нуждами и поэтому их стремления направлены преимущественно на взаимодействие с другими людьми, общественное признание вот основная потребность человека;

именно высокая степень сплоченности, основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива, делает групповое мнение.

3.Предпринимательская организационная культура:

главный критерий успеха фирмы - это инициатива сотрудников, поэтому, важнейший ресурс эффективности организации - это ее мотивированные и настойчивые работники, важно не только найти таких людей, но и сохранять контроль над ними;

если ответственность и риск – принимают на себя сами сотрудники, то в компании царит дух внутренней конкуренции.

4.Партисипативная организационная культура (командная культура):

Общность в принятии ценностных установок, приоритет общих целей;

индивид способен гибко сочетать командные цели со своими, в случае чёткой определённости последних;

в анализе перспектив и проблем - активное участие всех членов команды, планировка совместных действий, оценка итоговых результатов, а так же индивидуальных вкладов в совместный труд;

общее, постоянное самообразование и горизонтальные коммуникации между участниками команды.

Блейк-Моутон проводит классификацию корпоративной культуры на организационное управление, загородный клуб, групповое управление, власть – подчинение, обедненное управление.^[14]

Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад.

Загородный клуб. Первостепенны личностные интересы, сотруднику оказывается особое внимание, важны положительные взаимоотношения внутри коллектива, положительная атмосфера и комфорт. Люди работают в организации, в основном, много лет. Высокая степень удовлетворенности своим трудом среди сотрудников.

Групповое управление (команда). Сотрудники объединены общими стремлениями и целями, которые совпадают с их собственными благодаря правильному подходу к мотивации. В организации положительная моральная обстановка, многие сотрудники ценят коллег не только лишь как профессионалов , а в том числе как личностей . Данная культура отличается сильной гибкостью и пластичностью, способностью добиваться серьёзных значимых целей.

Власть - подчинение. При любых обстоятельствах , подавление интересов сотрудников для пользы дела. Подобные структуры

отличаются суровой дисциплиной и жёсткой иерархичностью, они быстро и хорошо управляемы. Минусом же выступает весьма низкая степень удовлетворенности среди сотрудников, отсутствие командного духа и постоянная текучесть кадров.

Обедненное управление. Однозначно является негативной корпоративной культурой, которой характерно минимальное внимание в одинаковой степени как к бизнесу, так и к сотрудникам. Характерный слоган для данной культуры: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

Все организации по сути уникальны и каждая имеет свою не похожую на другие историю. Организационная структура, системы и процедуры постановки задач, виды коммуникаций, внутренние организационные ритуалы, которые в общей сложности и создают уникальную корпоративную культуру.

1.2 Становление корпоративной культуры

Все существующие корпорации прилагают всевозможные усилия для формирования и совершенствования культуры для того, чтобы поддержать командную работу, доверительные отношения и взаимопомощь внутри коллектива.

Корпоративная культура контролирует исполнительность, стиль отношений начальник-подчиненный, в целом управленческий стиль компании, формирование целей, систему мотивации и поощрения работников. Все, связанное с коллективом (социальная политика, правила, согласно которым сотрудники принимаются на работу и увольняются, возможности для личностного и профессионального роста и развития и пр.) – это основополагающие направления для влияния на корпоративную культуру. На зримом уровне форма мифов, легенд, артефактов и языковых символов перерастает в культуру людей.^[15]

На данном этапе своего формирования корпоративная культура принимается за основной механизм, который гарантирует реальное повышение эффективности работы предприятия.

Основыми шагами на пути кропотливого и долговременного процесса формирования корпоративной культуры являются:

 определение задачи предприятия;

 выявление базовых ценностей;

 формулировка поведенческих стандартов членов предприятия исходя из базовых ценностей;

описание символики и традиций, отражающих вышеперечисленные установки.

Немаловажным фактором являются корпоративные правила – эффективный инструмент для формирования корпоративной культуры.^[16]

Корпоративные правила – точное описание того, что нужно предпринимать сотрудникам в организации в определенной исключительной ситуации.

Помимо формирования правил и требований руководителей, надобно обеспечить условия для их выполнения, а так же определить степень эффективности созданных правил, чтобы убедиться в их надлежащем функционировании и избежать ситуации, когда правила присутствуют только «на бумаге» и являются не более, чем пожеланиями руководителей организации к работникам. Грамотно сформулированные правила и правильные условия их реализации могут стать одним из определяющих стимулов в развитии корпорации. Очень важно, чтобы введенный свод правил четко соблюдался в действительности.

Так же корпоративная культура может быть рассмотрена как система, существующая, как минимум, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.^[17]

На содержательном уровне корпоративная культура представлена набором блоков, которые зафиксированы документально и составляют нормативную базу деятельности предприятия. Содержание этих блоков определяют в процессе создания корпоративной культуры предприятия люди, которые работают в данной организации и самоопределяются по отношению к среде в том или ином качестве.

Одним из главных результатов эффективной работы, связанной с формированием и развитием корпоративной культуры организации выступает приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека и организации, сотрудником которой он является, выражающееся в желании и стремлении работать в компании и прикладывать усилия, дабы способствовать ее успеху.

Рассмотрим методы, использующиеся для становления приверженности сотрудников к целевым и ценностным ориентациям компании^[18]

Таблица 1.1

Методы формирования культуры

Чтобы сформировать корпоративную культуру, которая будет соответствовать всем требованиям современного бизнеса и экономической сфере в целом, нужно видоизменить человеческие ценности, которые сформировались под влиянием административно-командных управленческих методов и сосредоточиться на том, что необходимо внедрить элементы, составляющие базис структуры корпоративной культуры рыночного типа, в сознание сотрудников всех категорий.

Ориентация на достижение запланированных задач и деятельностных результатов, наравне с обеспечением комфортной рабочей атмосферы, дружескими отношениями сотрудников, является одним из главных показателей успешной культуры организации.

Возможность создать организацию, обладающую конкурентоспособностью, яркой индивидуальностью и общими ценностями появится лишь тогда, когда удастся последовательно внедрить цельную систему взглядов.

Отправной точкой для этой задачи должна служить личная внутренняя культура работников организации. Иначе говоря, единая культура должна начать свое формирование с низов, с каждого отдельного работника.

Если работодатель при выборе персонала для своей организации занижает культурную планку, то в будущем он может столкнуться с крайне неприятным поведением работников (вплоть до употребления алкогольных напитков и краж на рабочем месте), конфликтами и стабильным нарушением рабочей дисциплины в коллективе.

Как показывает практика, выполнение простых советов рекомендаций по формированию поведенческой культуры может преобразить предприятие – сделать коллектив дружнее и сплоченнее, сформировать благоприятную психологическую обстановку, воспитать в работниках лояльное отношение к организации. Последнее крайне важно, так как лояльный и терпеливый сотрудник постоянно ведет себя открыто, честно и искренне с организацией, успехи предприятия становятся для него личными, стремление наилучшим образов сделать свою часть работы и готовность идти на определенные жертвы, дабы компания была успешна и гордиться ее победами – вот описание сотрудника, которого хочет видеть в своих рядах любой руководитель.^[19]

Культура выходит за границы организации, именно поэтому основной этап формирования корпоративной культуры является наиболее сложным. Культура подвергнется оценке инвесторов, деловых партнеров, клиентов. Она будет влиять и на них тоже. Поэтому отсутствие этой культуры может принести огромные потери предприятию. На этом этапе культура начинает свое формирование сверху. Для ее становления руководство может создать группу работников, которая включает в себя руководителя, менеджера по персоналу, директоров отделов, рядовых работников. Совместными усилиями они определяют и описывают ценностною систему организации, принципы, по которым она будет осуществлять свою работу, проводят анализ среды, существующей в компании на данный момент, и разрабатывают поведенческие нормы.