Файл: Корпоративная культура в организации (Определение и суть корпоративной культуры).pdf

Практически же основополагающую роль в становлении культуры организации зачастую выполняет менеджер по персоналу. Все организационные моменты рабочего процесса, как правило, берет на себя именно менеджер по персоналу.

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

По сравнению со своими конкурентами, предприятия с более высоким уровнем управления человеческими ресурсами зачастую имеют более высокую прибыль и уровень финансового роста.

Для достижения поставленных целей предприятие использует различные ресурсы, которые традиционно можно разделить на три фундаментальные группы: природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.

Компонентом управления предприятия, наряду с управлением природными и материальными ресурсами является и управление сотрудниками. Но, в силу характерных отличий человеческих ресурсов от всех иных, которые используют предприятия, люди требуют специальных управленческих методов.

Рассмотрим специфику человеческих ресурсов:^[20]

Процесс взаимодействия между работником и предприятием является двусторонним в силу того, что люди эмоциональны и наделены интеллектом. Они имеют способность совершенствоваться и развиваться, что является одним из основополагающих и долгосрочных источников увеличения деятельностной эффективности каждого предприятия.

На современном этапе продолжительность трудовой жизни индивида составляет тридцать-пятьдесят лет, что определяет долговременных характер отношений сотрудник-предприятие.

Человек, приходя в компанию, имеет определенные цели и ожидания. И реализация целей и удовлетворенность ожиданий, которые происходят во взаимодействии с организацией есть необходимое условие сохранения данного взаимодействия.

Следует ожидать различной реакции на методы управлнеия. Это обусловлено уникальностью каждого индивида.

Заложив адекватную корпоративную культуру нужно применять разнообразные методы поддержки внутренней интеграции и адаптации к внешней среде.

Тут лидеры используют дидактические материалы, различные символы и уникальный язык. Это направлено на усиление значимости ценностного аппарата корпоративной культуры.

Рассмотрим первичные механизмы передачи корпоративной культуры. Их пять:^[21]

1.вычленение объектов, на которые будет направлено внимание и контроль руководителя;

2.критерии разделения премирований и поощрений;

3.намеренное формирование образцов для подражания;

4.стратегии разрешения кризисов;

5.принципи отбора при приеме на работу, повышении и увольнении.

1. Вычленение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Оказания помощи новым сотрудникам с точки зрения развития корпоративной культуры в компании прикрепляют кого-либо из опытного персонала. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.^[22]

Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно превращать в яркие события для всего коллектива, наполнив их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это тоже важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.

Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой — могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.^[23]

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте.^[24]

Таким образом, корпоративная культура организации дает индивиду ощутить свою причастность к большой компании; формирует коммуникативные компетенции и инициативность сотрудников; способствует эффективности и высокой производительности трудового коллектива. Необходимость работы над культурой в организации обусловлено поисками долговременного преимущества над фирмами-конкурентами.

Корпоративная культура формирует благоприятный имидж и единый стиль, не только внутри предприятия, но и на внешнем рынке.

Корпоративная культура утверждает основополагающие ценностные ориентиры предприятия, дает толчок для развития активности и энергичности работников, а также создает условия для личностного и профессионального развития каждого сотрудника.

2. ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТЮМЕНСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ТЕМПСТРОЙ»

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО «Темпстрой»

ООО «Темпстрой» тюменская компания, оказывающая услуги по заливке и обслуживанию полимерных наливных полов производственного назначения.

ООО «Темпстрой», коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание определенной доли рынка;

- рост организации;

- приобретение доверия клиентов.

Существующий объем производства 70000 м.кв./год.

К факторам, которые повлияли на решение создать фирму в Тюмени, можно отнести, прежде всего, то, что специализированных компаний оказывающих услуг по производству промышленных полов в Тюмени, на тот момент не было. Данные услуги предоставляли компании из других регионов и поэтому диктовали свою политику цен.

Рынком сбыта готовой продукции являются заказчики строительства торговых центров, автосалонов, культурно-развлекательных центров, а также предприятия и организации Тюменской области.

В год образования компании наметился устойчивый рост промышленного строительства в регионе, что позволило благодаря проведению рекламной кампании, закрепится на строительном рынке Тюменской области.

Были произведены работы по заливке полимерных наливных полов в таких торговых центрах как «Метро Кэш энд Керри», «Лента» а также в автосалонах «Тойота», «Мазда» и «Фольцваген».

В дальнейшем для получения заказов ООО «Темпстрой» неоднократно участвовало в специализированных строительных выставках в городе Тюмень, размещало свою рекламу в специализированных печатных изданиях регионального уровня.

Рост объемов производства постоянно сопровождался приобретением нового высокопроизводительного оборудования, освоения новых технологий уменьшающих издержки и повышающие производительность. Осваивались новые рынки.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками вследствие использования высокопроизводительного оборудования с более высокой выработкой на 1 человека, нежели у конкурентов, а также более высоким качеством готовой продукции.

ООО «Темпстрой» занимает 35 % рынка и является лидером на рынке услуг по устройству промышленных полов в Тюменской области.

Основными конкурентами являются следующие организации:

ООО «Полур» г. Екатеринбург.

ООО «Эверест» г. Тюмень.

ООО «Ромекс Урал» г. Тюмень.

В совокупности эти предприятия занимают 50-55 % рынка.

Маркетинговой стратегией ООО "Темпстрой" является ценовая конкуренция при обеспечении эксклюзивного качества изделий. В связи с этим фирма сможет не только занять планируемую нишу на региональном рынке (27,5%), но и закрепиться на ней, обеспечив себе стопроцентный гарантированный сбыт.

ООО «Темпстрой» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной системе. Ставки оклада формирует генеральный директор. Окладная система оплаты имеет положительные стороны в том что, не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. Однако при такой системе снижается мотивация сотрудников к выполнению служебных обязанностей. В дальнейшем генеральный директор планирует перейти на окладно-приемиальную систему оплаты труда с коэффициентом трудового участия снизив при этом оклады сотрудников на 10 %, что позволит повысить мотивацию и увеличить производительность.

Компания ООО «Темпстрой» молодая перспективная организация, которая имеет возможность и желание расти и развиваться на рынке Тюмени.

2.2 Корпоративная культура на ООО «Темпстрой» и ее роль в управление персоналом

ООО «Темпстрой» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «Темпстрой» генеральный директор. Стиль принятия ключевых решений авторитарный. Однако при появлении проблем личного характера у сотрудников при принятии решения учитывается также интересы сотрудника.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений.