Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла на примере ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 201
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1 Теоретические аспекты жизненного цикла организации
1.1 Сущность жизненного цикла организации и его роль в управлении организацией
1.2 Этапы жизненного цикла организации
Глава 2 Анализ жизненного цикла на примере ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»
Характеристика ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»
2.3 Стратегия дальнейшего развития ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»
Глава 3 Риск-менеджмент ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»
3.1 Возможные риски деятельности ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» на стадии «зрелость»
3.2 Рекомендации по предотвращению рисков ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»
При создании организации были поставлены такие вопросы, как:
- Какова наша миссия?
- Какую цель и задачи мы ставим перед собой?
- Каким образом будут достигнуты поставленные задачи?
- В какие сроки они будут выполнены?
- Кто будет ответственным за конкретные задачи?
Основатель ориентировался на потенциального потребителя. Спустя некоторое время внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.
На этой стадии компания обладала нечеткой структурой, достаточным бюджетом, процедуры ведения бизнеса уже были сформированы, благодаря профессиональному кадровому составу.
Был составлен бизнес-план, в котором был проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие стабильности социально-экономической ситуации в Российской Федерации превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.
На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.
Руководитель рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.
- Стадия роста.
Эта стадия наступила, когда идея начала работать, то есть, уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже имеет развитие.
На этом этапе в организации происходили коренные изменения. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.
Возникла необходимость одновременного решения нескольких задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.
Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.
Происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.
III. Стадия зрелости.
На этой стадии организации:
- Создана система должностных обязанностей и высокой организационной культуры;
- Усложнилась структура организации;
- Наладилось планирование, определились перспективы развития;
- Компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов;
- Наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.
ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» находится сейчас в фазе зрелости. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.
В ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (адекватные цены, в срок уплаченные обязательства), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибьюторскую сеть.
Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании – создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, организация не могла бы существовать, если бы не была встроена в уже существующую систему управления The Coca-Cola Company. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» станет особенно важной.
Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ», обошла все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.
Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.
Компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, каким является розлив безалкогольной продукции. Конечно, ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии зрелости. Хотя сейчас в дело вступают стратегии повышения качества и ориентир на устойчивое развитие.
Нынешний этап жизни для ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» – время, когда традиции прошлого и динамика сегодняшней работы коллектива и партнеров создали все возможности для устойчивой работы и развития на многие годы вперед.
Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. В 2016 году компания приняла новую стратегию «Наш путь вперед». Стратегия призвана в корне поменять представления о качественном развитии и ознаменовать переход к более ответственному производству безалкогольных напитков.
Новая стратегия позволила Coca-Cola HBC Россия переосмыслить бизнес-приоритеты и представления о росте: от наращивания объемов компания перешла к предоставлению потребителю выбора. Таким образом, они планомерно сокращают содержание сахара в своих напитках, активно продвигают продукты в упаковках маленького размера, чтобы покупатель мог контролировать объем порции, развивают инновационные категории напитков — с содержанием натуральных и питательных ингредиентов, витаминов и минералов.
За устойчивость бизнеса в Coca-Cola в России прежде всего отвечают генеральные директора компаний Coca-Cola в России. Первым лицам напрямую подчиняются руководители служб и подразделений, которые отвечают за отдельные аспекты устойчивого развития:
- Финансовые директора (экономическая эффективность);
- Директора по снабжению, директора по закупкам, директора по планированию и логистике (экологическая ответственность);
- Директора по внешним связям и коммуникациям и по персоналу (социальная ответственность).
За конкретные программы и проекты устойчивого развития отвечают менеджеры по устойчивому развитию, менеджеры по экологии, а также руководители служб персонала, качества и охраны труда.
За устойчивое сельское хозяйство и повторное использование пластика в упаковке отвечают менеджеры по закупкам.
За рецептуру напитков и снижение их калорийности отвечают менеджеры отдела качества, технический отдел и маркетологи.
Программы, связанные с промышленной безопасностью, качеством продукции и экологией производств, находятся прежде всего в ведении боттлера — Coca-Cola HBC Россия.
Внутренние практики — структура управления и развития персоналом, практики взаимодействия с поставщиками и деловая этика: ведение бизнеса по принципам устойчивого развития, вовлекая клиентов и поставщиков в высокие стандарты деловой этики, равных возможностей и пользы для всех.
Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Ближайшая перспектива развития – это расширение производственных площадей, создание новых технологий, отвечающих современным качественным требованиям.
2.3 Стратегия дальнейшего развития ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»
Исходя из всего сказанного, приоритетными направлениями работы в компании являются улучшение профессиональной подготовки сотрудников, постоянное повышения качества выпускаемой продукции, улучшение условий труда, разработка системы мотивации и вознаграждения.
По мере того как развивается стадия зрелости и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих позиций среди конкурентов.
Огромное разнообразие товарной номенклатуры, их характеристик и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации товаров не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.
Усиление внимания снижению издержек. Жесткая конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность.
Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увеличению продаж собственным клиентам могут включать в себя акции от компании, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг.
Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда складывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями являются те, которые существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя.
Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может совершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что, в конце концов, у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертвовании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.
В ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ», как, впрочем, и в любой другой организации, идеология отвечает на главный вопрос: «Зачем мы всем этим занимаемся?», придавая организационной деятельности смысл. Выделим четыре важные функции идеологии фирмы:
- Она определяет цель, к которой всем необходимо стремиться;
- Мобилизует персонал;
- Задает четкий критерий принадлежности к данному коллективу (принцип разделения «мы – они»);
- Формирует систему ценностей, которая, в свою очередь, позволяет выбрать допустимые методы для достижения поставленной цели.
Говоря об успешности применения тех или иных стратегий, отметим специфику российского рынка, что у него свои парадоксы, которые необходимо учитывать.
И в современных условиях успеха на стадии зарождения добились лишь компании, которые и использовали эту специфику. Невозможно представить ни одну западную компанию, которая бы двадцать лет ждала того момента, когда её товар опять станет конкурентоспособным. ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» смогли, и в итоге получилась преуспевающая компания.