Файл: Централизация и децентрализация управления в организации (Понятие и сущность централизации и децентрализации).pdf

-Сильное рентабельность централизованное сбыт управление всегда позволяет наказание избежать материнской ситуации, одного при быстрее которой практике одни свойственным отделы состоит организации децентрализации растут директора и развиваются механик за счет группы других должность или средствах организации противоречиях в целом.

Централизованное работников управление централизации позволяет более более иерархии экономно возможность и легко успеха использовать чтобы опыт испытывать и знания методы персонала своё центрального материнской административного разделению органа.

В управления условиях Его значительного друг усложнения управления производственных чертой и информационных совершенствования процессов, деятельности увеличения организации числа вокруг и степени достаточно хозяйственной знают самостоятельности собой субъектов, рабочих входящих неэффекти в организации, бухгалтерии их территориальной организации разбросанности, обработки быстрого следующем изменения пребывает конъюнктуры, отдела роста Такой в геометрической Анализ прогрессии структуру числа будет принимаемых отрасли решений которой возникла выполнять реальная структуры потребность средствах децентрализации других процесса цен управления. Она другая позволяет, предприятии во-первых, основным быстро составляет разрабатывать генерального и принимать плюсы решения, директору в том определенно числе процедур при условиям участии функционирование непосредственных быстро исполнителей; Заместитель во-вторых, что более направлении определенно включает отражать Минусы в этих ОАО решениях работе объективную степени ситуацию; централизации в-третьих, сложившейся отказаться работающими от детальных Начальник инструкций ответственности из центра, решений снизив порта этим организационной самым подразделения его назначить перегрузку жесткое второстепенными том проблемами конфликт и сократив дли информационные ГСМ потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах - организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств - они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом, возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Преимущества децентрализации^[6]:

-Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

-Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки децентрализации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ централизации, и наоборот.

В таблице 1 представлены основные плюсы и минусы централизованных и децентрализованных организаций.

Таблица 1

Плюсы и минусы централизованных и децентрализованных систем.

Продолжение таблицы 1

Таким образом, мы рассмотрели, мы рассмотрели преимущества и недостатки централизованных и децентрализованных организаций.

Таким образом, по первой главе курсовой работы, мы можем сделать следующие выводы:

- полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

- централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

- разрабатывая систему управления организации, слдеует особое внимание уделять соотношению цендрализации и децентраизации. Для каждой организации наиболее эффективное построение будет зависит от типа деятельности и численности персонала. К данномк процессу стоит подходить всегда индивидуально.

2. ‏ㅤ ОСОБЕННОСТИ ‏ㅤ СООТНОШЕНИЯ ‏ㅤ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ‏ㅤ И ‏ㅤ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ‏ㅤ НА ‏ㅤ ПРИМЕРЕ ‏ㅤ ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ «ДАНИЕНС»

2.1 ‏ㅤ Анализ ‏ㅤ и ‏ㅤ оценка ‏ㅤ сложившейся ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ «Даниенс»

Открытое ‏ㅤ акционерное ‏ㅤ общество ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ было ‏ㅤ зарегистрировано ‏ㅤ 11.03.2001 ‏ㅤ г. ‏ㅤ Юридический ‏ㅤ адрес: ‏ㅤ 676850, ‏ㅤ город ‏ㅤ Белогорск, ‏ㅤ улица ‏ㅤ Маяковского, ‏ㅤ 40. ‏ㅤ

Основными ‏ㅤ видами ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ общества ‏ㅤ являются: ‏ㅤ погрузо- ‏ㅤ разгрузочные ‏ㅤ работы; ‏ㅤ перевозка ‏ㅤ грузов ‏ㅤ работа ‏ㅤ по ‏ㅤ строительству ‏ㅤ федеральной ‏ㅤ дороги ‏ㅤ и ‏ㅤ перевозка ‏ㅤ груза ‏ㅤ и ‏ㅤ угля ‏ㅤ в ‏ㅤ близ ‏ㅤ лежащие ‏ㅤ территории ‏ㅤ из ‏ㅤ вагонов ‏ㅤ и ‏ㅤ порта.

В ‏ㅤ целях ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ рационального ‏ㅤ функционирования ‏ㅤ предприятие ‏ㅤ должно ‏ㅤ иметь ‏ㅤ такое ‏ㅤ сочетание ‏ㅤ централизации ‏ㅤ и ‏ㅤ децентрализации ‏ㅤ управления ‏ㅤ в ‏ㅤ организации, ‏ㅤ которое ‏ㅤ позволит ‏ㅤ добить ‏ㅤ наибольшей ‏ㅤ эффективности.

Организационная ‏ㅤ структура ‏ㅤ управления ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ представлена ‏ㅤ на ‏ㅤ рисунке ‏ㅤ 1.

Генеральный ‏ㅤ директор

Заместитель ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ производству

Главный ‏ㅤ

инженер

Главный ‏ㅤ бухгалтер

Бухгалтерия

Заведующий ‏ㅤ автотранспортным ‏ㅤ парком

Заведующий ‏ㅤ ремонтным ‏ㅤ и ‏ㅤ слесарным ‏ㅤ цехами

Начальник ‏ㅤ отдела

кадров

Заместитель ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ коммерции

Начальник ‏ㅤ планового ‏ㅤ отдела

Главный ‏ㅤ энергетик

Главный ‏ㅤ механик

Начальник ‏ㅤ вспомогательного ‏ㅤ цеха

Заведующая ‏ㅤ хозяйственной ‏ㅤ частью

Заведующий ‏ㅤ гаражами

Рисунок ‏ㅤ 1.Организационная ‏ㅤ структура ‏ㅤ управления ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс”

Главным ‏ㅤ управленцем ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ является ‏ㅤ генеральный ‏ㅤ директор. ‏ㅤ Он ‏ㅤ организует ‏ㅤ работу ‏ㅤ и ‏ㅤ эффективное ‏ㅤ взаимодействие ‏ㅤ производственных ‏ㅤ едениц, ‏ㅤ цехов ‏ㅤ и ‏ㅤ других ‏ㅤ структурных ‏ㅤ подразделении ‏ㅤ данного ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ направлений ‏ㅤ их ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ на ‏ㅤ достижение ‏ㅤ высоких ‏ㅤ темпов ‏ㅤ развития ‏ㅤ и ‏ㅤ совершенствование ‏ㅤ производства.

Генеральному ‏ㅤ директору ‏ㅤ подчиняется ‏ㅤ все ‏ㅤ линейные ‏ㅤ и ‏ㅤ функциональные ‏ㅤ руководители.

В ‏ㅤ подчинении ‏ㅤ у ‏ㅤ директора ‏ㅤ находится ‏ㅤ главный ‏ㅤ инженер. ‏ㅤ Он ‏ㅤ определяет ‏ㅤ техническую ‏ㅤ политику, ‏ㅤ перспективы ‏ㅤ развития ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ и ‏ㅤ пути ‏ㅤ реализации ‏ㅤ комплексных ‏ㅤ вопросов ‏ㅤ по ‏ㅤ всем ‏ㅤ направлениям ‏ㅤ совершенствования. ‏ㅤ Он ‏ㅤ обеспечивает ‏ㅤ постоянное ‏ㅤ повышение ‏ㅤ уровня ‏ㅤ технической ‏ㅤ подготовки ‏ㅤ производства, ‏ㅤ сокращение ‏ㅤ материальных, ‏ㅤ финансовых ‏ㅤ и ‏ㅤ трудовых ‏ㅤ затрат ‏ㅤ на ‏ㅤ производство ‏ㅤ продукции, ‏ㅤ высокое ‏ㅤ качество, ‏ㅤ а ‏ㅤ так ‏ㅤ же ‏ㅤ организует ‏ㅤ работу ‏ㅤ по ‏ㅤ улучшению ‏ㅤ ассортимента ‏ㅤ продукции.

Заместитель ‏ㅤ генерального ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ производству ‏ㅤ руководит ‏ㅤ производственным ‏ㅤ отделом, ‏ㅤ ему ‏ㅤ подчиняются ‏ㅤ старший ‏ㅤ инженер, ‏ㅤ инженер ‏ㅤ по ‏ㅤ техническому ‏ㅤ надзору. ‏ㅤ Сам ‏ㅤ он ‏ㅤ непосредственно ‏ㅤ подчиняется ‏ㅤ генеральному ‏ㅤ директору. ‏ㅤ К ‏ㅤ основным ‏ㅤ функциям ‏ㅤ относится ‏ㅤ контроль ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ транспортных ‏ㅤ услуг(продукции).

Начальник ‏ㅤ планового ‏ㅤ отдела ‏ㅤ осуществляет: ‏ㅤ руководство ‏ㅤ работой ‏ㅤ экономическому ‏ㅤ планированию ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ проводит ‏ㅤ своевременную ‏ㅤ разработку ‏ㅤ мер ‏ㅤ по ‏ㅤ эффективному ‏ㅤ использованию ‏ㅤ капиталовложений, ‏ㅤ материальных ‏ㅤ и ‏ㅤ финансовых ‏ㅤ ресурсов, ‏ㅤ повышение ‏ㅤ рентабельности ‏ㅤ производства.

Начальник ‏ㅤ отдела ‏ㅤ кадров ‏ㅤ занимается ‏ㅤ обеспечением ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ кадрами ‏ㅤ рабочих ‏ㅤ и ‏ㅤ служащих ‏ㅤ требуемых ‏ㅤ профессий ‏ㅤ и ‏ㅤ специальностей. ‏ㅤ Обеспечивает ‏ㅤ прием, ‏ㅤ размещение ‏ㅤ и ‏ㅤ расстановку ‏ㅤ молодых ‏ㅤ специалистов ‏ㅤ и ‏ㅤ рабочих, ‏ㅤ принимает ‏ㅤ трудящихся ‏ㅤ по ‏ㅤ вопросам ‏ㅤ найма, ‏ㅤ увольнения ‏ㅤ и ‏ㅤ перевода. ‏ㅤ Участвует ‏ㅤ в ‏ㅤ организации ‏ㅤ повышения ‏ㅤ квалификации ‏ㅤ специалистов ‏ㅤ и ‏ㅤ подготовка ‏ㅤ их ‏ㅤ к ‏ㅤ работе ‏ㅤ на ‏ㅤ руководящих ‏ㅤ должностях. ‏ㅤ Изучает, ‏ㅤ обобщает ‏ㅤ итоги ‏ㅤ работы ‏ㅤ с ‏ㅤ кадрами, ‏ㅤ анализирует ‏ㅤ причины ‏ㅤ текучести, ‏ㅤ прогулов ‏ㅤ и ‏ㅤ других ‏ㅤ нарушений ‏ㅤ трудовой ‏ㅤ дисциплины ‏ㅤ и ‏ㅤ другое. ‏ㅤ Ему ‏ㅤ подчиняется ‏ㅤ инженер ‏ㅤ с ‏ㅤ ведением ‏ㅤ обязанностей ‏ㅤ по ‏ㅤ воинскому ‏ㅤ учету.

Учет ‏ㅤ поступающих ‏ㅤ финансовых ‏ㅤ средств, ‏ㅤ ТМЦ ‏ㅤ и ‏ㅤ основных ‏ㅤ ресурсов, ‏ㅤ своевременное ‏ㅤ и ‏ㅤ правильное ‏ㅤ отражение ‏ㅤ на ‏ㅤ сетах ‏ㅤ бухгалтерского ‏ㅤ учета ‏ㅤ операций, ‏ㅤ связанных ‏ㅤ с ‏ㅤ их ‏ㅤ движением, ‏ㅤ учет ‏ㅤ издержек ‏ㅤ производства ‏ㅤ и ‏ㅤ обращения, ‏ㅤ исполнения ‏ㅤ расходов, ‏ㅤ выполнение ‏ㅤ результатов ‏ㅤ финансового- ‏ㅤ хозяйственной ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ организует ‏ㅤ главный ‏ㅤ бухгалтер. ‏ㅤ Так ‏ㅤ же ‏ㅤ он ‏ㅤ осуществляет ‏ㅤ расчет ‏ㅤ по ‏ㅤ заработной ‏ㅤ плате ‏ㅤ с ‏ㅤ работниками ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс”, ‏ㅤ платежи ‏ㅤ в ‏ㅤ бюджетные ‏ㅤ и ‏ㅤ внебюджетные ‏ㅤ фонды, ‏ㅤ погашение ‏ㅤ своевременно ‏ㅤ задолжности ‏ㅤ банкам ‏ㅤ по ‏ㅤ ссудам ‏ㅤ и ‏ㅤ осуществляет ‏ㅤ контроль ‏ㅤ за ‏ㅤ оформлением ‏ㅤ бухгалтерских ‏ㅤ документов. ‏ㅤ В ‏ㅤ подчинении ‏ㅤ у ‏ㅤ главного ‏ㅤ бухгалтера ‏ㅤ состоит ‏ㅤ два ‏ㅤ специалиста ‏ㅤ бухгалтера.