Файл: Централизация и децентрализация управления в организации (Понятие и сущность централизации и децентрализации).pdf

В ‏ㅤ отделе ‏ㅤ главного ‏ㅤ механика ‏ㅤ руководителем ‏ㅤ является ‏ㅤ – ‏ㅤ главный ‏ㅤ энергетик, ‏ㅤ оба ‏ㅤ подчиняются ‏ㅤ главному ‏ㅤ инженеру.

Отделом ‏ㅤ снабжения ‏ㅤ руководит ‏ㅤ заместитель ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ коммерции, ‏ㅤ который ‏ㅤ занимается ‏ㅤ снабжением ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ сырьем ‏ㅤ и ‏ㅤ материалами, ‏ㅤ заключает ‏ㅤ договоры ‏ㅤ на ‏ㅤ поставку ‏ㅤ сырья ‏ㅤ – ‏ㅤ ГСМ, ‏ㅤ запасные ‏ㅤ части ‏ㅤ на ‏ㅤ автомобили ‏ㅤ и ‏ㅤ для ‏ㅤ собственных ‏ㅤ нужд ‏ㅤ лес ‏ㅤ для ‏ㅤ дальнейшей ‏ㅤ его ‏ㅤ обработки.

Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ организационная ‏ㅤ структура ‏ㅤ управления ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ представляет ‏ㅤ собой ‏ㅤ традиционную ‏ㅤ линейно-функциональную ‏ㅤ структуру.

При ‏ㅤ данной ‏ㅤ структуре ‏ㅤ линейные ‏ㅤ руководители ‏ㅤ имеют ‏ㅤ право ‏ㅤ отдавать ‏ㅤ распоряжения ‏ㅤ и ‏ㅤ принимать ‏ㅤ решения ‏ㅤ при ‏ㅤ участии ‏ㅤ функциональных ‏ㅤ служб ‏ㅤ (планового ‏ㅤ отдела, ‏ㅤ бухгалтерии, ‏ㅤ отдела ‏ㅤ кадров), ‏ㅤ которые ‏ㅤ выполняют ‏ㅤ возложенные ‏ㅤ на ‏ㅤ них ‏ㅤ функции.

Таблица ‏ㅤ 2 ‏ㅤ ‏ㅤ

Организационная ‏ㅤ оценка ‏ㅤ сложившейся ‏ㅤ структуры ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс”

Отметим, ‏ㅤ что ‏ㅤ предприятие, ‏ㅤ обладает ‏ㅤ типом ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ свойственным ‏ㅤ основной ‏ㅤ массе ‏ㅤ – ‏ㅤ линейно ‏ㅤ – ‏ㅤ функциональной. ‏ㅤ Так ‏ㅤ как ‏ㅤ руководителей ‏ㅤ для ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ слишком ‏ㅤ много, ‏ㅤ их ‏ㅤ отклонение ‏ㅤ составляет ‏ㅤ 4:1, ‏ㅤ 3,75:1, ‏ㅤ что ‏ㅤ превышает ‏ㅤ допустимые ‏ㅤ значения ‏ㅤ порядка ‏ㅤ 2 ‏ㅤ раз, ‏ㅤ но ‏ㅤ нельзя ‏ㅤ говорить ‏ㅤ что ‏ㅤ ситуация ‏ㅤ в ‏ㅤ этом ‏ㅤ направлении ‏ㅤ плохая. ‏ㅤ

Видна ‏ㅤ хоть ‏ㅤ и ‏ㅤ незначительная, ‏ㅤ но ‏ㅤ тенденция ‏ㅤ к ‏ㅤ уменьшению ‏ㅤ этих ‏ㅤ значений. ‏ㅤ Норма ‏ㅤ управляемости ‏ㅤ у ‏ㅤ руководителя ‏ㅤ составляет ‏ㅤ 7- ‏ㅤ 10 ‏ㅤ человек ‏ㅤ за ‏ㅤ рассматриваемый ‏ㅤ период, ‏ㅤ что ‏ㅤ немного ‏ㅤ превышает ‏ㅤ оптимальное ‏ㅤ значение(6-8 ‏ㅤ человек). ‏ㅤ

У ‏ㅤ заместителей ‏ㅤ директора ‏ㅤ и ‏ㅤ главного ‏ㅤ инженера ‏ㅤ ситуация ‏ㅤ сложнее, ‏ㅤ и ‏ㅤ требует ‏ㅤ изменений, ‏ㅤ так ‏ㅤ как ‏ㅤ норма ‏ㅤ управляемости ‏ㅤ для ‏ㅤ них ‏ㅤ ниже ‏ㅤ порядка ‏ㅤ 3-4 ‏ㅤ раз, ‏ㅤ этого ‏ㅤ говорит ‏ㅤ о ‏ㅤ том, ‏ㅤ что ‏ㅤ у ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ не ‏ㅤ рационально ‏ㅤ много ‏ㅤ заместителей ‏ㅤ директора, ‏ㅤ да ‏ㅤ они ‏ㅤ и ‏ㅤ не ‏ㅤ так ‏ㅤ и ‏ㅤ нужны ‏ㅤ так ‏ㅤ как ‏ㅤ уровень ‏ㅤ централизации ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ высокий, ‏ㅤ то ‏ㅤ есть ‏ㅤ директора ‏ㅤ при ‏ㅤ принятии ‏ㅤ решений ‏ㅤ не ‏ㅤ советуется ‏ㅤ с ‏ㅤ подчиненными.

Количество ‏ㅤ вертикальных ‏ㅤ связей ‏ㅤ с ‏ㅤ другой ‏ㅤ стороны ‏ㅤ обоснованно, ‏ㅤ так ‏ㅤ как ‏ㅤ каждый ‏ㅤ занимается ‏ㅤ разработкой ‏ㅤ (обработкой) ‏ㅤ определенной ‏ㅤ цели ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Постоянное ‏ㅤ согласование ‏ㅤ решений ‏ㅤ тех ‏ㅤ или ‏ㅤ иных ‏ㅤ вопросов, ‏ㅤ замедляет ‏ㅤ доведение ‏ㅤ информации ‏ㅤ до ‏ㅤ выше ‏ㅤ стоящего ‏ㅤ руководителя, ‏ㅤ генерального ‏ㅤ директора ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс”. ‏ㅤ Путь ‏ㅤ прохождения ‏ㅤ управленческих ‏ㅤ решений ‏ㅤ от ‏ㅤ руководителя ‏ㅤ к ‏ㅤ исполнению ‏ㅤ слишком ‏ㅤ длинный, ‏ㅤ решение ‏ㅤ принимается ‏ㅤ с ‏ㅤ запозданием. ‏ㅤ Большие ‏ㅤ расходы ‏ㅤ на ‏ㅤ работников ‏ㅤ аппарата ‏ㅤ управления. ‏ㅤ Из-за ‏ㅤ высокой ‏ㅤ нормы ‏ㅤ управляемости ‏ㅤ распоряжения ‏ㅤ функциональных ‏ㅤ подразделений ‏ㅤ носят ‏ㅤ противоречивый ‏ㅤ характер, ‏ㅤ и ‏ㅤ генеральный ‏ㅤ директор ‏ㅤ не ‏ㅤ всегда ‏ㅤ контролирует ‏ㅤ их ‏ㅤ работу.

Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ анализ ‏ㅤ сложившейся ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ на ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ показал, ‏ㅤ что ‏ㅤ она ‏ㅤ не ‏ㅤ отвечает ‏ㅤ рыночным ‏ㅤ условиям ‏ㅤ и ‏ㅤ требует ‏ㅤ принципиальной ‏ㅤ переработки.

2.2 ‏ㅤ Основные ‏ㅤ направления ‏ㅤ улучшения ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс”

В ‏ㅤ условия ‏ㅤ рыночной ‏ㅤ экономики ‏ㅤ каждое ‏ㅤ предприятие ‏ㅤ ищет ‏ㅤ свой ‏ㅤ путь ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления.

Анализ ‏ㅤ недостатков ‏ㅤ сложившейся ‏ㅤ структуры ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии ‏ㅤ обусловил ‏ㅤ необходимость ‏ㅤ провести ‏ㅤ следующие ‏ㅤ мероприятия ‏ㅤ по ‏ㅤ совершенствованию ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления. ‏ㅤ

В ‏ㅤ рыночной ‏ㅤ системе ‏ㅤ ориентируются ‏ㅤ на ‏ㅤ стихийную ‏ㅤ подстройку ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ к ‏ㅤ меняющимся ‏ㅤ условиям. ‏ㅤ Но ‏ㅤ спонтанность ‏ㅤ его ‏ㅤ реализации ‏ㅤ может ‏ㅤ привести ‏ㅤ к ‏ㅤ внутренней ‏ㅤ поляризации ‏ㅤ сил, ‏ㅤ росту ‏ㅤ сопротивления ‏ㅤ изменениям ‏ㅤ и ‏ㅤ укреплению ‏ㅤ позиций ‏ㅤ бюрократов. ‏ㅤ

Исходя ‏ㅤ из ‏ㅤ реальных ‏ㅤ условий ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ организации ‏ㅤ и ‏ㅤ расстановки ‏ㅤ сил ‏ㅤ в ‏ㅤ ней, ‏ㅤ происходит ‏ㅤ ориентация ‏ㅤ не ‏ㅤ на ‏ㅤ бесперспективный ‏ㅤ конфликт ‏ㅤ с ‏ㅤ бюрократией, ‏ㅤ а ‏ㅤ на ‏ㅤ выявление ‏ㅤ и ‏ㅤ развитие ‏ㅤ позитивных ‏ㅤ демократических ‏ㅤ форм ‏ㅤ управления ‏ㅤ организацией ‏ㅤ с ‏ㅤ привлечением ‏ㅤ все ‏ㅤ той ‏ㅤ же ‏ㅤ бюрократии, ‏ㅤ игры ‏ㅤ на ‏ㅤ интересах ‏ㅤ и ‏ㅤ противоречиях ‏ㅤ ее ‏ㅤ отдельных ‏ㅤ группировок, ‏ㅤ их ‏ㅤ подкупа. ‏ㅤ Существует ‏ㅤ несколько ‏ㅤ вариантов ‏ㅤ реализации ‏ㅤ такого ‏ㅤ подхода, ‏ㅤ важнейшими ‏ㅤ из ‏ㅤ которых ‏ㅤ является: ‏ㅤ применение ‏ㅤ новых ‏ㅤ организационных ‏ㅤ схем ‏ㅤ руководства; ‏ㅤ развитие ‏ㅤ коллективных ‏ㅤ методов ‏ㅤ подготовки ‏ㅤ и ‏ㅤ принятия ‏ㅤ решений; ‏ㅤ формирование ‏ㅤ принципиально ‏ㅤ новой ‏ㅤ модели ‏ㅤ управления; ‏ㅤ распространение ‏ㅤ в ‏ㅤ системе ‏ㅤ управления ‏ㅤ экономических ‏ㅤ отношений.

Подобная ‏ㅤ схема, ‏ㅤ во-первых, ‏ㅤ улучшает ‏ㅤ координацию ‏ㅤ действий ‏ㅤ руководителей ‏ㅤ различных ‏ㅤ уровней, ‏ㅤ во-вторых, ‏ㅤ обеспечивает ‏ㅤ взаимный ‏ㅤ контроль. ‏ㅤ

Еще ‏ㅤ одним ‏ㅤ направлением ‏ㅤ дебюрократизации ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии:

1) ‏ㅤ локализация ‏ㅤ максимального ‏ㅤ числа ‏ㅤ управленческих ‏ㅤ функций ‏ㅤ непосредственно ‏ㅤ на ‏ㅤ низовом ‏ㅤ уровне ‏ㅤ и ‏ㅤ интеграцию ‏ㅤ их ‏ㅤ с ‏ㅤ производственными;

2) ‏ㅤ сокращение ‏ㅤ числа ‏ㅤ уровней ‏ㅤ управления ‏ㅤ и ‏ㅤ переход ‏ㅤ от ‏ㅤ высоких ‏ㅤ управленческих ‏ㅤ структур ‏ㅤ к ‏ㅤ плоским ‏ㅤ с ‏ㅤ соответствующим ‏ㅤ расширением ‏ㅤ их ‏ㅤ прав ‏ㅤ и ‏ㅤ ответственности;

3) ‏ㅤ резкое ‏ㅤ сокращение ‏ㅤ функций ‏ㅤ надзора ‏ㅤ и ‏ㅤ контроля ‏ㅤ в ‏ㅤ пользу ‏ㅤ консультирования ‏ㅤ исполнителей, ‏ㅤ их ‏ㅤ "поддержки" ‏ㅤ в ‏ㅤ затруднительных ‏ㅤ положениях;

4) ‏ㅤ развитие ‏ㅤ "рабочего ‏ㅤ представительства" ‏ㅤ и ‏ㅤ формирование ‏ㅤ некоторых ‏ㅤ направлений ‏ㅤ внутренней ‏ㅤ политики ‏ㅤ организации ‏ㅤ прежде ‏ㅤ всего ‏ㅤ в ‏ㅤ социальной ‏ㅤ сфере, ‏ㅤ состоящих ‏ㅤ в ‏ㅤ прямом ‏ㅤ диалоге ‏ㅤ руководства ‏ㅤ и ‏ㅤ рядовых ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ или ‏ㅤ их ‏ㅤ представителей, ‏ㅤ например, ‏ㅤ профсоюзов, ‏ㅤ что ‏ㅤ будет ‏ㅤ способствовать ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ труда ‏ㅤ работников, ‏ㅤ в ‏ㅤ направлении ‏ㅤ принятия ‏ㅤ решений ‏ㅤ касающихся ‏ㅤ их ‏ㅤ – ‏ㅤ они ‏ㅤ знают, ‏ㅤ что ‏ㅤ “там ‏ㅤ (на ‏ㅤ уровне ‏ㅤ управленцев) ‏ㅤ есть ‏ㅤ их ‏ㅤ представитель”.

Последнее, ‏ㅤ что ‏ㅤ можно ‏ㅤ предположить ‏ㅤ в ‏ㅤ направлении ‏ㅤ борьбы ‏ㅤ с ‏ㅤ бюрократизацией ‏ㅤ можно ‏ㅤ рассматривать ‏ㅤ перевод, ‏ㅤ где ‏ㅤ только ‏ㅤ возможно, ‏ㅤ внутриорганизационных ‏ㅤ отношений ‏ㅤ на ‏ㅤ экономические ‏ㅤ рельсы. ‏ㅤ Его ‏ㅤ основная ‏ㅤ идея ‏ㅤ состоит ‏ㅤ в ‏ㅤ том, ‏ㅤ что ‏ㅤ все ‏ㅤ подразделения ‏ㅤ организации ‏ㅤ получают ‏ㅤ право ‏ㅤ реализовывать ‏ㅤ друг ‏ㅤ другу, ‏ㅤ свою ‏ㅤ продукцию ‏ㅤ - ‏ㅤ товары ‏ㅤ и ‏ㅤ услуги ‏ㅤ на ‏ㅤ внутриорганизационном ‏ㅤ рынке. ‏ㅤ

Помимо ‏ㅤ этого ‏ㅤ руководство ‏ㅤ организации ‏ㅤ централизованно ‏ㅤ определяет ‏ㅤ важнейшие ‏ㅤ нормативы ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ подчиненных ‏ㅤ структур, ‏ㅤ например, ‏ㅤ расход ‏ㅤ ресурсов ‏ㅤ на ‏ㅤ единицу ‏ㅤ продукции, ‏ㅤ рентабельность, ‏ㅤ амортизационные ‏ㅤ отчисления ‏ㅤ на ‏ㅤ реновацию. ‏ㅤ На ‏ㅤ их ‏ㅤ базе ‏ㅤ подразделения ‏ㅤ самостоятельно ‏ㅤ планируют ‏ㅤ издержки ‏ㅤ производства ‏ㅤ и ‏ㅤ выступают ‏ㅤ с ‏ㅤ предложениями ‏ㅤ об ‏ㅤ уровне ‏ㅤ внутренних ‏ㅤ расчетных ‏ㅤ цен, ‏ㅤ что ‏ㅤ позволит ‏ㅤ обеспечить ‏ㅤ необходимую ‏ㅤ доходность.

Так ‏ㅤ как ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ большая ‏ㅤ норма ‏ㅤ управляемости, ‏ㅤ то ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ начальников ‏ㅤ цехов ‏ㅤ передать ‏ㅤ в ‏ㅤ руководство ‏ㅤ главного ‏ㅤ инженера, ‏ㅤ он ‏ㅤ обеспечивает ‏ㅤ повышение ‏ㅤ уровня ‏ㅤ технической ‏ㅤ подготовки ‏ㅤ производства, ‏ㅤ контролирует ‏ㅤ качество ‏ㅤ услуг, ‏ㅤ что ‏ㅤ улучшит ‏ㅤ скорость ‏ㅤ передачи ‏ㅤ решений ‏ㅤ к ‏ㅤ начальнику ‏ㅤ и ‏ㅤ обратно. ‏ㅤ Это ‏ㅤ улучшает ‏ㅤ финансовое ‏ㅤ состояние ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ и ‏ㅤ его ‏ㅤ прибыль.

Как ‏ㅤ одно ‏ㅤ из ‏ㅤ направлений ‏ㅤ можно ‏ㅤ рассматривать ‏ㅤ сокращение ‏ㅤ заместителей ‏ㅤ начальника, ‏ㅤ из-за ‏ㅤ того, ‏ㅤ что ‏ㅤ на ‏ㅤ каждого ‏ㅤ из ‏ㅤ них ‏ㅤ приходится ‏ㅤ слишком ‏ㅤ мало ‏ㅤ подчиненных ‏ㅤ и ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ оптимизировать ‏ㅤ это ‏ㅤ направление.

Одним ‏ㅤ из ‏ㅤ направлений ‏ㅤ можно ‏ㅤ отметить ‏ㅤ улучшение ‏ㅤ стимулирования ‏ㅤ труда ‏ㅤ работников: ‏ㅤ выдача ‏ㅤ грамот, ‏ㅤ материальное ‏ㅤ поощрение, ‏ㅤ за ‏ㅤ высокое ‏ㅤ качество ‏ㅤ продукции, ‏ㅤ перевыполнение ‏ㅤ плана, ‏ㅤ что ‏ㅤ увеличит ‏ㅤ производительность ‏ㅤ труда. ‏ㅤ

‏ㅤ И ‏ㅤ построение ‏ㅤ функционирования ‏ㅤ организации, ‏ㅤ в ‏ㅤ которой ‏ㅤ переплетаются ‏ㅤ административные ‏ㅤ и ‏ㅤ экономические ‏ㅤ методы ‏ㅤ управления, ‏ㅤ позволяющие ‏ㅤ получить ‏ㅤ наибольшую ‏ㅤ прибыль ‏ㅤ благодаря ‏ㅤ эффективной ‏ㅤ работе ‏ㅤ управления ‏ㅤ и ‏ㅤ всех ‏ㅤ его ‏ㅤ структурных ‏ㅤ подразделений. ‏ㅤ

Для ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ структуры ‏ㅤ ОАО ‏ㅤ “Даниенс” ‏ㅤ предлагаем ‏ㅤ следующие ‏ㅤ проектные ‏ㅤ мероприятия: ‏ㅤ убрать ‏ㅤ руководящие ‏ㅤ должности ‏ㅤ начальника ‏ㅤ вспомогательного ‏ㅤ цеха ‏ㅤ и ‏ㅤ заведующего ‏ㅤ хозяйственного ‏ㅤ цеха ‏ㅤ и ‏ㅤ образовать ‏ㅤ заведующего ‏ㅤ по ‏ㅤ хозяйственной ‏ㅤ части, ‏ㅤ руководить ‏ㅤ которым ‏ㅤ будет ‏ㅤ бывший ‏ㅤ заведующий ‏ㅤ хозяйственной ‏ㅤ частью, ‏ㅤ а ‏ㅤ другая ‏ㅤ должность ‏ㅤ подлежит ‏ㅤ сокращению, ‏ㅤ но ‏ㅤ подотчетен ‏ㅤ он ‏ㅤ будет ‏ㅤ не ‏ㅤ генеральному ‏ㅤ директору, ‏ㅤ а ‏ㅤ главному ‏ㅤ инженеру ‏ㅤ и ‏ㅤ назначить ‏ㅤ ему ‏ㅤ зарплату ‏ㅤ соразмерно ‏ㅤ главного ‏ㅤ механика, ‏ㅤ как ‏ㅤ второй ‏ㅤ ступени ‏ㅤ управления.

Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ объединяя ‏ㅤ два ‏ㅤ отдела ‏ㅤ в ‏ㅤ один, ‏ㅤ сократим ‏ㅤ численность ‏ㅤ работников ‏ㅤ на ‏ㅤ 6 ‏ㅤ человек, ‏ㅤ следовательно, ‏ㅤ сократиться ‏ㅤ норма ‏ㅤ управляемости ‏ㅤ генерального ‏ㅤ директора ‏ㅤ и ‏ㅤ расходы ‏ㅤ на ‏ㅤ содержание ‏ㅤ аппарата ‏ㅤ управления, ‏ㅤ что ‏ㅤ приведет ‏ㅤ значение ‏ㅤ нормы ‏ㅤ управляемости ‏ㅤ к ‏ㅤ норме.

Заместителя ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ коммерции ‏ㅤ и ‏ㅤ начальника ‏ㅤ планового ‏ㅤ отдела ‏ㅤ сократим ‏ㅤ и ‏ㅤ образуем ‏ㅤ на ‏ㅤ их ‏ㅤ базе ‏ㅤ новый ‏ㅤ отдел ‏ㅤ – ‏ㅤ отдел ‏ㅤ маркетинга ‏ㅤ и ‏ㅤ соответственно ‏ㅤ его ‏ㅤ начальника ‏ㅤ – ‏ㅤ заместителя ‏ㅤ генерального ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ маркетингу. ‏ㅤ Он ‏ㅤ будет ‏ㅤ обеспечивать ‏ㅤ условия ‏ㅤ для ‏ㅤ разработки ‏ㅤ и ‏ㅤ продвижения ‏ㅤ товара(услуг) ‏ㅤ на ‏ㅤ рынок, ‏ㅤ организовать ‏ㅤ контроль ‏ㅤ снабжения ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ ГСМ ‏ㅤ и ‏ㅤ запасными ‏ㅤ частями. ‏ㅤ Он ‏ㅤ будет ‏ㅤ выполнять ‏ㅤ и ‏ㅤ функции ‏ㅤ маркетолога, ‏ㅤ то ‏ㅤ есть ‏ㅤ проводить ‏ㅤ опросы, ‏ㅤ заниматься ‏ㅤ анализом ‏ㅤ полученных ‏ㅤ данных ‏ㅤ о ‏ㅤ необходимости ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ тех ‏ㅤ или ‏ㅤ иных ‏ㅤ услуг ‏ㅤ и ‏ㅤ потребности ‏ㅤ в ‏ㅤ ней ‏ㅤ заказчиков, ‏ㅤ рассматривать ‏ㅤ изменения, ‏ㅤ которые ‏ㅤ следует ‏ㅤ провезти ‏ㅤ в ‏ㅤ предоставлении ‏ㅤ услуг, ‏ㅤ а ‏ㅤ так ‏ㅤ же ‏ㅤ проводить ‏ㅤ маркетинговые ‏ㅤ исследования ‏ㅤ в ‏ㅤ области ‏ㅤ рынка ‏ㅤ сбыта ‏ㅤ продукции ‏ㅤ данного ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ и ‏ㅤ проводить ‏ㅤ рекламу ‏ㅤ деятельности. ‏ㅤ Заместитель ‏ㅤ директора ‏ㅤ по ‏ㅤ маркетингу ‏ㅤ будит ‏ㅤ руководить ‏ㅤ инженером ‏ㅤ с ‏ㅤ обязанностями ‏ㅤ заведующего ‏ㅤ складом ‏ㅤ материальных ‏ㅤ ценностей, ‏ㅤ который ‏ㅤ уже ‏ㅤ непосредственно ‏ㅤ занимается ‏ㅤ снабжение ‏ㅤ ГСМ ‏ㅤ и ‏ㅤ запасных ‏ㅤ частей, ‏ㅤ заключается ‏ㅤ договора ‏ㅤ на ‏ㅤ его ‏ㅤ подготовку ‏ㅤ так ‏ㅤ же ‏ㅤ заведующий ‏ㅤ плановым ‏ㅤ отделом, ‏ㅤ который ‏ㅤ будет ‏ㅤ выполнять ‏ㅤ функции ‏ㅤ начальника ‏ㅤ планового ‏ㅤ отдела. ‏ㅤ