Файл: Построение организационных структур (Понятие, значение и определение организационных структур управления).pdf

³ Мескон М. Основы менеджмента [Текст]: [пер.с англ.] / М. Мескон [и др.]. - М.: «Дело», 2004. – с.331

⁴ Владимирова И. Организационные структуры управления компаниями [Текст] / И. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. - №3.- 1999. – с.115-125.

Первая. В нее входят определения, которые отождествляют это понятие с понятием организации.К ним могут быть отнесены:

• единство ступеней и звеньев управления в их взаимной зависимости и соподчиненности (Д. Крук, Я. Зеленевский);
• состав и взаимосвязь звеньев в структуре управления (С.А. Валуев);
• формы и взаимосвязи организационного построения системы управления (Л. Лихциер).

Вторая. В ней структура управления рассматривается как система элементов управления, направленная на достижение поставленных организацией целей. Это:

• упорядоченный комплекс элементов, способных обеспечить функционирование и развитие организации (Т.А. Акимова);
• упорядоченная выстроенность задач, ролей, полномочий и ответственности, создающая условия для деятельности предприятия и достижения им поставленных целей (Б.З. Мильнер);
• комплекс взаимосвязанных организационных элементов, выстроенных в порядке их ролей в процессе реализации целей всей системы (Б.А. Лагоша, Т.Г. Дегтярева);
• комплекс взаимосвязанных организационных элементов (подразделений, должностей), состав и форма закрепления за ними задач управления, в том числе неформальное распределение связей и отношений между сотрудниками (М.М. Пирязев);
• комплекс возникающих в процессе управления связей между структурными подразделениями организации - службами, производственными звеньями, отделами и должностями (Л.И. Евенко);
• взаимосвязь составных элементов и подразделений (С. Кукура);
• состав и взаимосвязи структурных подразделений и отдельных должностей (Г. Слезингер);
• специализация, взаимосвязь и взаимная подчиненность отдельных подразделений и должностей (И. Владимирова).

Третья. В ней организационная структура управления представлена в виде процесса выполнения функций по управлению системой:

• эффективное распределение на всех уровнях управленческого аппарата целей и задач между подразделениями и работниками (Ю. Варьяс, Т. Коно);
• комплекс способов, с помощью которых процесс труда делится на отдельные задачи, а затем координируются действия по их решению (Г. Минцберг);
• устанавливаются и обеспечиваются необходимые связи между элементами системы (А. Смолкин);
• четкое распределение взаимных прав и ответственности между отдельными подразделениями (И. Герчикова);
• рациональное распределение хозяйственных решений для эффективной реализации ресурсов (И. Сыроежкин).

Четвертая. В ней организационная структура управления представлена как социальный объект:

• люди и отношения между ними зависят от их расстановки по социальным позициям (Р. Холл);
• функциональное разделение труда в социальной группе для достижения общей цели (Р. Акофф);
• практическая деятельность осуществляется в рамках организации, рассматриваемой в качестве социальной системы (А. Райченко).

Подобный анализ выделенных подходов к пониманию термина «организационная структура управления» дает возможность вычленить такие характеристики, как:

- наличие элементов, а также связей и отношений между ними;

- взаимодействие элементов для достижения цели;

- упорядоченность и подчиненность элементов, либо какой-то деятельности;

- распределение задач и функций при наличии единой цели функционирования.

Изложенное выше позволяет заметить, что в своих исследованиях различные ученые делают акцент (в той или иной мере) именно на вышеперечисленных характеристиках.

Таким образом, организационная структура управления представляет собой социальную систему взаимно подчиненных и связанных между собой самостоятельных управленческих структурных подразделений, а также отдельных должностей. При этом все они выполняют функции управления посредством информационных и коммуникационных связей, а также экономических стимулов для достижения определенных целей.

При этом существует, как минимум, два аспекта, которые необходимо учитывать при рассмотрении рассматриваемого понятия.

Аспект первый. Структура управления зависит от характеристик управляемого объекта, т.е. вида деятельности, уровня техники и применяемых технологий, форм организации и способов стимулирования труда.

Аспект второй. Кроме формальной структуры, любая организация содержит и неформальную. Эта неформальная система не закреплена в каких-либо документах, но при этом оказывает довольно ощутимое влияние на поведение людей. Поэтому на практике необходимо учитывать, что любая организационная структура не является некоей «застывшей» формой, а напротив - динамичной, постоянно повторяющееся во взаимоотношениях людей распределение задач, полномочий, ответственности, влияния, связей и отношений.

Из нескольких рассмотренных определений организационных структур видна определенная закономерность – они рассматриваются авторами в качестве внутренней взаимно действующей структуры организации. Но в нее одновременно входит и множество людей, вступающих во взаимоотношения для решения различных задач. То есть, основными характеристиками любой организационной структуры могут быть названы:

• комплекс всех подразделений, служб и отдельных сотрудников;
• взаимодействие и на вертикальном, и на горизонтальном уровнях;
• взаимодействие между уровнями иерархии.

По мнению всемирно признанного классика менеджмента, канадского профессора Генри Минцберга, для создания такого каркаса организации, который станет способен обеспечить ее долгое и успешное существование, необходимо обеспечить наличие пяти важнейших элементов:

• стратегии как плана;
• стратегии как позиции;
• стратегии как «ловкого приема»;
• стратегии как поведенческих паттерн (Образцов, моделей);
• стратегии как перспективы.

«Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т. д. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не менее строгого выбора, чем сами элементы структуры. Ниша организации в ее среде, темпы развития, методы, применяемые для производства продуктов или услуг, все это следует тщательно подбирать. В итоге мы приходим к следующему выводу: дабы создать то, что мы будем называть конфигурациями, параметры дизайна и ситуационные факторы необходимо особым образом группировать.

В зависимости от того, как происходит тот или иной выбор, получаются разные конфигурации в принципе, возможны многочисленные варианты. Но на практике, … число эффективных для большинства организаций конфигураций не столь уж велико. …За большинством тенденций, которые подталкивают эффективные организации к выбору той или иной структуры, стоит ограниченное число конфигураций. Другими словами, построение эффективной организационной структуры, а, в общем, и диагностика проблем многих неэффективных структур приводит к рассмотрению всего нескольких базовых конфигураций».¹

_______________________________

Минцберг Г. Структура в кулаке [Текст] / Г. Минцберг. - СПб.: «Питер», 2004. – с.17.

1.2. Принципы формирования организационных структур

Организация любой деятельности - это та функция, которая основывается на стратегии организации, не являясь при этом самой стратегией. Именно стратегия фирмы должна определять ее структуру.

Организационная структура управления является выражением отношения власти и подчинения, юридически закрепленных в нормативных документах (уставе предприятия, положении о структурных подразделениях, должностных инструкциях и т. п.).

В современной теории менеджмента организационная структура управления (ОСУ) строится с учетом требований наиболее эффективного управления ею как системой. Само понятие ОСУ тесно связано с соотношениями ответственности и полномочий, централизацией и децентрализацией, ответственностью и контролем, нормами управляемости, организационной политикой фирмы в целом, моделями и дизайном организационных структур. При этом важнейшим принципом формирования структуры управления является первичность функций управления и вторичность самой структуры. И, кроме того, ОСУ должна опираться на несколько основных управленческих принципов:

1) иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

2) целеполагания, при котором ОСУ прежде всего отражает цели и задачи организации, будучи подчинена производству товаров или услуг;

3) соответствия, при котором реализация принципа соответствия полномочий и ответственности работников должны сочетаться с их квалификацией и уровнем культуры (т.е. посредством ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

4) разделения труда, которое ОСУ должна оптимально обеспечить при разделении труда между органами управления и объемом их полномочий;

5) ограничения полномочий, при котором у руководителей они ограничиваются назначением и целями организации, а также факторами внешней среды, уровнем их культуры, нормами и традициями;

6) адаптированности, посредством которой обеспечивается гибкость и быстрая реакция на изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды.

Таким образом, посредством ОСУ любой организации, предприятию предстоит решать множество задач управления, наиболее важными из которых являются:

• обеспечение координации всех функций менеджмента;
• определение прав и обязанностей всех исполнителей;
• обеспечение способности организации не только к выживанию, но и к процветанию;
• определение и выработка поведения сотрудников, а также стиля управления.

Совокупность всех звеньев управления в соответствии с занимаемыми иерархическими ступенями в структуре управления, принять называть уровнями управления. Обычно выделяют следующие уровни управления:

• институциональный – на этом уровне решаются корпоративные стратегические задачи (директор, совет директоров);
• управленческий – на нем решаются стратегические и тактические функциональные задачи (руководителя функциональных подразделений);
• технический – на данном уровне решаются оперативные и тактические задачи (начальники отделов, цехов, мастера и т.д.).

Между уровнями отношения поддерживаются посредством связей, которые подразделяются на:

• вертикальные и горизонтальные;
• линейные и функциональные;
• формальные и неформальные;
• прямые и косвенные.

Вертикальные связи (иерархические, субординационные) являются связями руководства и подчинения. В их необходимости нуждается наличие иерархичности управления (если существует несколько уровней управления). Данные связи являются каналами передачи информации – распорядительной, отчетной.

Горизонтальные связи (равноправные звенья управления) являются связями по согласованию между равными по положению и статусу частями либо членами организации. Главной их задачей является обеспечение наиболее эффективного взаимодействия всех частей организации при разрешении возникающих проблем.

Структура управления содержит также линейные и функциональные связи.

Линейные – это связи относительно принятия и реализации управленческих решений и движение информации между линейными руководителями (лицами и структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации в целом).

Функциональные – это связи, которые связаны с самими функциями менеджмента (планированием, финансированием, производством, маркетингом и пр.). Они носят рекомендательный характер в пределах взаимодействия определенной функции управления.

Формальные связи являются связующим звеном между отдельными сотрудниками посредством тех правил и процедур, которые установлены в компании.

Неформальные связи – это взаимодействия посредством личных контактов сотрудников друг с другом.

Прямые связи являются непосредственными взаимодействиями между собой как структурных подразделений, так и их сотрудников в процессе управления.

Косвенные связи осуществляются посредством взаимодействия между собой смежных подразделений, и этот результат влияет на деятельность других подразделений (или сотрудников) предприятия.

Поскольку сама совокупность внешних и внутренних факторов всегда является уникальной (даже во внешне схожих структурах), то попытки слепо копировать структуры управления преуспевающих организаций желаемого результата, как правило, не дает.