Файл: Построение организационных структур (Понятие, значение и определение организационных структур управления).pdf

Уровней иерархии в управлении, отражающих взаимодействие и соподчиненность элементов организации, может быть несколько, поэтому их в этом случае делят на несколько звеньев. Наибольшую ответственность несут руководители высшего звена, отвечая за деятельность всей организации. В коммуникации (передаче информации между руководителями высших и низших звеньев) особую роль играют руководители среднего звена. Младшие начальники (непосредственно руководящие деятельностью работников) являются низшим звеном.

Количество уровней управления определяется наличием нескольких факторов:

• персонал, его численность и состав;
• произведенная продукция, ее номенклатура и объем;
• технологический процесс, уровень его развития.

Любая организационная структура – это сложный механизм взаимодействия, и если изменения происходят на каком-то из уровней, то должны пересматриваться связи и на других уровнях. То есть, при добавлении нового звена обязательно прописываются задачи, которые предстоит решать новому звену – какому подразделению оно будет подчинено, с какими будет взаимодействовать по вопросам обмена информацией, общая численность работников, место данного звена на иерархическом уровне и пр. Необходимо также учитывать, что общее количество уровней должно соответствовать поставленным перед ними задачам. Наибольшей проблемой является образование огромного количества связей, приводящее к замедлению процессов принятия решений – это ухудшает качество работы организации. Проектирование любой структуры требует стремления к наименьшему количеству связей по уровням управления. ОСУ должна быть конкретной и понятной всем сотрудникам организации. Все решения и изменения должны оперативно доводиться до сведения всех исполнителей, а ответственность за доведение подобной информации должно нести не только высшее звено, но и руководители структурных подразделений. Одним из факторов определения эффективности работы является влияние на объект управления, а также соответствие каким-либо требованиям.

К структуре управления предъявляются следующие требования:

• ориентирование на решение целей и задач, стоящих перед организацией;
• разработка планов будущего стратегического развития;
• увеличение скорости принятия решений и доведения необходимой информации при изменении внутриструктурных подразделений и взаимодействии необходимых связей;
• соотношение между конечными результатами и затратами на содержание аппарата управления.

Любая организационная структура включает в себя 6 основных элементов.

1. Иерархия подчинения (ветви делегирования). Она представляет собой «вертикаль власти», начинающаяся от руководителя и заканчивающаяся исполнителями (штатом сотрудников). Подобная система иллюстрирует подчинение (кто и кому) в данной организации.

2. Область контроля (объем ответственности). Данный элемент определяет то количество работников, которыми способен единовременно и продуктивно управлять менеджер. Чем выше соотношение количества работников к руководителю, тем больше ответственности и уровня контроля.

3. Централизация власти. Эта составляющая демонстрирует, кто принимает решения в конкретной компании. Если центров власти несколько, система считается децентрализованной. Если один – централизованной.

4. Разделение труда (специализация). Это степень «дробления» компании на различные должности, в том числе рабочие места. Там, где специализация высока, сотрудники получают в перспективе возможность занять более высокую позицию на каком-то профильном поле, выполняя определенные задачи, что положительно влияет и на мотивацию сотрудников, и на деятельность компании в целом (повышаются показатели производительности персонала, качество продукции или услуг). В этом отличие от компаний с низкой специализацией, где сотрудникам приходится выполнять довольно широкий спектр задач.

5. Формализация (как и специализация) является определяющим компонентом структуры функционирования организации. Отличием является только степень, в которой работа и задачи работника управляются нормами (либо иными механизмами).

Официальная система управления служит для отделения работника от занимаемой должности – одинакового ими восприятия какого-либо поста, вне зависимости от того, кем он в данный момент занят. Напротив, неофициальная система управления делает акцент на личности, позволяющему работнику развить его собственные способности, вкладывая что-то новое в свои обязанности в соответствии с занимаемой им должностью.

6. Департаментализация. Это процесс распределения разных видов деятельности (включая резервы) по разным производственным объектам для выполнения как поставленных целей, так и организационных задач. При этом группы работников в процессе деятельности практически не взаимодействуют друг с другом (при строгой департаментализации). Свободная департаментализация предполагает частое пересечение по работе, в том числе и помощь друг другу при необходимости.

Достаточно часто сам вид департаментализации (разбивка штата сотрудников на профильные группы) является определяющим компонентом характеристики строения организации. К примеру, работники разделены по выполняемым функциям (сбыт, маркетинг и пр.). Такая организация имеет функциональную организационную структуру.

Организационная структура предприятия является некоей концептуальной схемой, собирающей вокруг себя определенную группу людей, и в то же время является той основой, которая служит базой для определенного функционала.

Иными словами, это информационная инструкция для пользователя, объясняющая строение компании, принципы ее работы, описание процесса принятия решений, а также ее лидера.

Организационная структура управления является внутренней конструкцией любой производственно-хозяйственной системы – это как бы способ организации отдельных элементов в некую систему, имеющих при этом устойчивые между собой связи и взаимоотношения. ОСУ – это не только основа существования количественно обусловленной системой управления, но и определенной формой, внутри которой не только происходят изменения, но и зреют предпосылки перехода всей системы в новое качество.

Поэтому необходимость разработки организационной структуры управления обусловлена следующими моментами.

1. Организационная конструкция строения показывает направление движения компании. Ее «прозрачность» является инструментом упорядоченного принятия решений и преодоления возникающих противоречий.

2. ОСУ является связующим звеном между участниками и поэтому люди, вошедшие в группу, становятся обладателями ряда специфических черт. При этом сама группа тоже имеет некоторые особенности.

3. Разработка и формирование организационного порядка – это неизбежность, поскольку любая компания имеет определенную структуру.

Таким образом, основополагающими принципами формирования организационных структур являются следующие:

• обеспечение равновесия между жесткостью иерархического деления и пластичностью при принятии решений. Формируемая структура должна стать активной и адаптированной как к самостоятельной организации, так и к самостоятельной постановке целей;
• внутриорганизационные манипуляции должны иметь постоянный и цикличный характер, чтобы не возникала необходимость в разработке новых операций;
• каналы передачи или распространения управленческих решений должны быть максимально короткими и приниматься с учетом компетенции, ответственности и открытости данных;
• распределение ответственности должно происходить с учетом производимых манипуляций.

ВЫВОД

Все принципы и методы построения организационной структуры предполагают, в первую очередь, системный подход и теоретико-методологическую базу подхода к формированию организационно-экономических структур по управлению. Поскольку структурные подразделения, должностные лица и отдельные сотрудники, выполняющие разные функциональные обязанности, являются элементами организационной структуры, то за счет всех этих элементов организация приобретает конкретное структурное наполнение. В итоге и происходит реализация управленческого процесса. Главными принципами современного системного подхода к построению всей системы управления можно обозначить следующие:

1) при проектировании должны быть приняты во внимание абсолютно все управленческие задачи;

2) должна быть обеспечена четкая взаимосвязь всех функций и задач управления;

3) должны быть сформированы связи и отношения между звеньями организации чтобы четко координировать их деятельность.

Все вышеперечисленное потребует разработки поэтапной технологии проектирования организационной структуры, в том числе детального анализа и обозначения всей системы целей, а также продуманного выделения структурных подразделений и форм координации их деятельности (либо взаимодействия).

1.3. Типы структур и их характеристика

В процессе эволюции организационная структура предприятий претерпела множество метаморфоз, что позволяет их определенным образом типизировать.

Неформальная организационная структура практически не имеет конкретного описания, поскольку возникает внутри коллектива в процессе взаимодействия работников. Она базируется на личных приоритетах в зависимости от ценностей и норм. В ней отношения зачастую жестче, чем в формальной, а скорректировать или преобразовать подобные отношения бывает просто невозможно.

Формальная – в ней внутренняя и иерархия, и внутриколлективные связи закреплены правовыми предписаниями, учитывающими принципы, ориентиры и эталоны производства. К тому же полностью обезличены.

Механистическая, или бюрократическая структура представляет собой довольно жесткую иерархию в виде пирамиды управления, работающей, как хорошо отлаженный механизм. В ней доминируют вертикальные взаимосвязи и большое количество отделов по горизонтали. Характерным является административный метод управления с единым руководящим центром, самостоятельно принимающим большинство управленческих решений. Подобная схема достаточно сложна, а взаимодействия между сотрудниками жестко упорядочены и ограничены приказами и регламентом.

Органистические структуры были названы по аналогии с деятельностью живой клетки и являются более гибкими, способными к адаптации. Характеризуются небольшим количеством управленческих уровней, инструкций и правил, а также большей самостоятельностью в принятии решений, особенно на низовом уровне. Для них также характерен партнерский стиль общения и коллегиальное принятие решений (рис. 1).

Рисунок 1. Типы организационных структур управления

Подавляющее большинство организаций и предприятий на практике используют такие формализованные механистические схемы строения компании.

1. Линейная. Для нее характерно жесткое иерархическое деление и горизонтальные связи в форме контроля низшего звена со стороны высшего. Принятие решений осуществляется руководителем компании единолично, в том числе и управление штатом сотрудников. Подобная схема по большей части используется небольшими организациями, выпускающими простую продукцию (рис. 2).

Ее преимущества:

• простая организационная структура;
• формирование образцовой дисциплины при помощи строго регламентированного процесса управления;
• прозрачная система ответственности и правления;
• своевременные и результативные действия обеспечивает оперативность принятия решений;
• наличие перспективы подъема по карьерной лестнице для добросовестных работников;
• гибкость в принятии решений за счет единоличного руководства.

Ее недостатки:

• возможность влияния на руководителя;
• отсутствие специализации (основная проблема);
• высокий уровень постоянной загруженности руководителя;
• самостоятельность в принятии решений;
• жестко регламентированное движение коммуникаций (сверху вниз);
• возможность использования руководителем своего служебного положения в личных целях.