Файл: Построение организационных структур (Понятие, значение и определение организационных структур управления).pdf

Рисунок 2. Линейная структура

2. Линейно-штабная. Практически идентична линейной с единственным отличием – наличием у руководителя дополнительного штаба. Задачами такого штаба является сбор и анализ данных, формулирование управленческих задач и решений (на основе мониторинга результатов). Работники такого отдела в принятии решений не участвуют, обеспечивая руководителю лишь информационно-исследовательскую поддержку, снимая с него, таким образом, часть нагрузки (рис. 3).

Рисунок 3. Линейно-штабная структура

Ее преимущества:

• задачи оперативно решаются работниками;
• управляющие фокусируются на решении конкретных задач;
• при решении определенных задач сотрудники стимулируются посредством ответственности и специализации;
• восприятие сотрудниками, делающими свой вклад в работу, собственной значимости и нужности;
• минимальное сопротивление при смене организационной структуры.

Ее недостатки:

• высокий уровень риска возникновения путаницы в коллективе;
• невысокий уровень знаний, тормозящий стремление к результату;
• замедление или приостановка работы вследствие разногласий между сотрудниками;
• финансовые затраты на содержание данной организационной структуры значительно выше, чем у линейной;
• низкая скорость принятия решений.

3. Функциональная организационная структура. Ее главной характеристикой является разделение работников на группы в соответствии с выполняемыми ими функциям (рис. 4).

Рисунок 4. Функциональная структура

Ее преимущества:

• высокий уровень специализации;
• «прозрачность» структуры иерархической лестницы;
• регламентированность показателей ответственности;
• довольно высокая продуктивность и оперативность;
• отсутствие необходимости дублировать работу;
• равная важность всех функций.

Ее недостатки:

• возникновение препятствий в коммуникационных процессах;
• преимущество акцентов на работниках, а не самой организации;
• вероятность субъективности, ошибочности и нерезультативности решений, принимаемых одним человеком;
• отсутствие коллективной работы подразделений или работников;
• усложнение процессов руководства при расширении компании;
• незнание работниками того, чем занимаются их коллеги.

4. Дивизиональная организационная структура (рис. 5). Ее особенностью является большое количество структурных подразделений. Работники разбиты на отдельные группы по различным признакам.

Рисунок 5. Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная организационная структура располагает довольно обширной автономией отдельных подразделений (дивизионов). Такой дивизион может выпускать какой-то определенный вид продукции, работать на определенной территории либо на каком-то особом рынке. Дивизионы структурируются, как правило, по одному из критериев:

- по производимой продукции, услугам, изделиям (мультидивизионная организация);

- по ориентации на потребителей какой-то определенной группы (потребительская специализация);

- по территориям обслуживания (региональная специализация);

- по большим группам потребителей либо нескольким рынкам (рыночная управленческая структура);

- по регионам и видам продаваемой в них продукции (глобальная продуктовая структура);

- по видам продукции и регионам (глобальная региональная структура).

Ее преимущества:

• должность управляющего предполагает не только свободу, но и высокий уровень ответственности;
• процесс подготовки менеджеров максимально упрощен;
• мобильность и прогрессивность подразделений, наличие возможности оперативно реагировать на нужды и желания центрального аппарата;
• наличие хорошо развитой коммуникативной связи между руководителями и их подчиненными.

Ее недостатки:

• слабая связь между подразделением и головным офисом, что может привести к ослаблению контроля и, как следствие, к убыткам;
• слабая связь между отделами внутри подразделений;
• возможность ограничения реагирования дивизиона на требования потенциальных клиентов, вследствие чего подобная схема приемлема лишь в условиях непрерывного развития компании.

5. Продуктовая (товарная) структура. Рабочий процесс в данной структуре выстраивается вокруг разнообразных товаров. Подобная конструкция построения оптимальна для тех организаций, которые занимаются розничным сбытом широкого спектра производимых промышленных или продовольственных товаров.  

Рисунок 6. Продуктовая структура

Ее преимущества:

• возможность легко закрыть «мертвую» структурную единицу;
• возможность у любой структурной единицы стать самостоятельным подразделением;
• оперативность и простота принятия решений;
• независимость лиц, принимающих решения;
• высокий уровень показателей рентабельности и продуктивности.

Ее недостатки:

• автономно функционирующие структурные единицы лишаются возможности прихода к организационным целям;
• наличие нездоровой конкуренции между подразделениями;
• неравнозначность структурных единиц;
• препятствия нормальному развитию компании вследствие большого количества уровней организации;
• большой ценовой разброс при сбыте определенных товаров.

6. Рыночная структура. В соответствии с ее организационной структурой работников группируют в соответствии с той рыночной базой, на которой функционирует компания. При одновременной работе на разных рынках каждая группа считается отдельным подразделением.

Рисунок 7. Рыночная структура управления

Ее преимущества:

• персонал и потенциальные покупатели говорят на «одном языке»;
• общедоступность предлагаемого продукта;
• возможность решения всех проблем в одном месте (на конкретном рынке);
• возможность оперативного выполнения актуальных задач;
• возможность «выброса» на профильные рынки товарных новинок.

Ее недостатки:

• высокая внутренняя конкуренция среди работников;
• высокий риск возникновения разногласий при поиске решений;
• неравенство представленных рынков;
• слабая, а иногда и отсутствующая связь между руководителем и подчиненными;
• риск злоупотребления работниками служебных полномочий (не по назначению).

7. Географическая (региональная) структура. Дочерние компании крупных организаций базируются на метах нахождения филиалов (рис. 8).

Рисунок 8. Географическая (региональная) структура

Ее преимущества:

• высокий уровень развития коммуникативной связь между работниками филиала;
• высокая приспособляемость местных работников к локальным особенностям (географическим, культурным и пр.);
• наличие строгой отчетности в работе конкретных рынков;
• доверие местных (потенциальных) покупателей к продавцам, говорящим на их родном языке;
• обдуманность решений;
• возможность удовлетворения нужд покупателей в определенных областях за счет «выброса» на рынок как качественно нового, так и модифицированного старого продукта.

Ее недостатки:

• риск образования аномальной конкуренции между региональными филиалами;
• наличие регионально отличающихся этических норм и принципов компании;
• слабая или отсутствующая связь между филиалами и их представителями;
• затрудненный сбор данных о работе и доходах каждого филиала;
• высокий риск плохих отношений между представителями дочерних компаний из разных регионов.

8. Матричная организационная структура. Эта разновидность сочетает функциональную и продуктовую схемы построения, их сильные стороны. Это позволяет обеспечить особенно высокую рентабельность. Специфика заключается в одновременном подчинении персонала нескольким одинаковым по статусу руководителям.

В пределах данной организационной конструкции руководителями мониторятся данные функциональных сторон проекта (в том числе их модификации). Но полномочия менеджеров ограничены, так как руководителем проекта все же остается начальник подразделения (рис. 9).

Рисунок 9. Матричная структура

Ее преимущества:

• отсутствие временной занятости;
• осуществление руководства начальником дивизиона;
• бремя полной ответственности несет руководитель;
• постоянное общение руководителя с исполнителями является залогом успешности проекта;
• принятие решений начальником подразделений;
• оказание влияния на процесс работы со стороны менеджера проекта, который никому не подконтролен.

Ее недостатки:

• велик риск образования апатичности в коллективе;
• отсутствие тотальной власти у менеджера;
• отсутствие у менеджера проекта возможности предоставления отчетности о проведенной работе;
• наличие высокого риска снижения продуктивности работы при отсутствии контроля;
• вывод за пределы компетенции менеджера проекта таких важных функций, как контроль нагрузки и постановка приоритетных задач.

Внедрение матричной схемы в компании с высоким уровнем корпоративной культуры и профессионализмом работников позволило бы получить наилучший эффект. Во всех других случаях становится высоким риск нарушения организации управления (к примеру, у компании «Toyota» на внедрение подобной структуры ушло около 10 лет!).

ВЫВОД

Сравнение представленных выше типов структур позволяет утверждать, что усложнение организации производства приводит не только к увеличению связей подчиненности, но и к наращиванию функционально-координационных связей. Если при первичном структурировании происходит непосредственная организация предприятия, то при дальнейших структурных преобразованиях целью становится адаптация структуры к новым производственным задачам. При этом подобные преобразования отвечают обновлению планирования и повышают координацию работы структурных подразделений, что и подтверждает само функциональное значение организационной структуры:

- организовывать;

- планировать;

- координировать.

Глава 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА ОПТИМИЗАЦИИ ООО «РГС-МЕД ПОЛИКЛИНИКИ»

2.1. История компании ООО «РГС-Мед»

Официальное название компании - ООО «РГС-Мед». Поликлиника РГС-Мед является многопрофильной медицинской организацией, осуществляющей широкий спектр своей деятельности:

- комплексную консультативно-диагностическую;

- лечебную;

- профилактическую медицинскую помощь.

Полное наименование компании - Общество с ограниченной ответственностью «РГС-Мед».

Дата государственной регистрации: 10 июня 2004 года.

Учредителем компании является Публичное акционерное общество «Страховая компания «Росгосстрах».

Открытие отделения ООО «РГС-Мед» в городе Ухта в 2006году.

Открытие отделения ООО «РГС-Мед» в городе Воркута в 2011году.

Открытие стационара в г. Сыктывкар в 2018г.

Филиалы ООО «РГС-Мед» есть также в городе Тверь.

В столице Республики Коми, городе Сыктывкаре компания начала свою работу с сентября 2004 года.

С 2011 года в городе Воркута был открыт филиал ООО «РГС-Мед» - Воркутинское отделение поликлиники ООО «РГС-Мед». Данный медицинский центр осуществляет достаточно широкий спектр профилактических и лечебно-диагностических услуг для взрослого населения. В поликлинике трудится свыше 500 сотрудников, из которых 78 человек – врачи различных профилей специализации. Все врачи имеют солидный стаж работы, первую и высшую квалификационную категории, в том числе ученые степени кандидатов и докторов медицинских наук.

Запись на прием к специалисту ведется ежедневно (кроме воскресенья) – как по телефону, так и непосредственно в регистратуре.

Целью компании является обеспечение населения Республики Коми доступной, квалифицированной и качественной медицинской помощью с использованием новейших медицинских технологий.

Миссией компании является достижение общей цели, направленной на удовлетворение потребностей пациентов в здоровье, повышения качества жизни населения посредством оказания доступной, высококвалифицированной медицинской помощи. Кроме того, компания стремится к осуществлению непрерывного движения к идеальному качеству услуг и стремлению оказывать всемерную помощь каждому пациенту, даря людям здоровье, надежду, улыбку и добро.